Y HoRizont 2013, avagy a fiatal munkavállalók önmegítélése

Coaching Team kezdeményezésére, Lerf Andrea vezetésével és független szakértők (dr. Bernschütz Mária és Klaba Márk) bevonásával egy 499 fős mintavételű on-line kutatás készült 2013 őszén, amelyben fiatalokat (1982-1995 között születettek), az úgynevezett Y generáció képviselőit kérdezték meg a munkavállalással kapcsolatos témákról.

 

A kérdések között szerepelt többek között, hogy milyennek látják magukat, miként képzelik el saját álompozíciójukat, mi alapján választanak munkahelyet, hogyan látják az Y-os vezetőket, miben és milyen formában szeretnének fejlődni.

 

A kutatásnak külön érdekessége, hogy egy éve a HR szakemberek körében folytattunk megkérdezést, hogy ők miként látják a fiatalokat, fiatal vezetőket, így a jelen eredményekkel összevetve, láthatjuk az asztal mindkét oldalát, hogy mit vár el, milyen nehézségei vannak a HR szakmában dolgozóknak egy fiatallal szemben, illetve a fiatal miként éli meg jelen helyzetét a munka világában. Ezzel egyedülálló eredményeket, rálátást nyertünk a mai magyar helyzetről.

 

Általánosságban a fiatalok úgy érzik, hogy ma Magyarországon az Y generációs munkavállalók megítélése semleges, azaz se nem jobb, kedvezőbb, se nem rosszabb, mint a többi korosztályé.

Viszont arra a kérdésre, hogy a cégek kultúrája mennyiben támogatja a fiatalokat, már inkább a pozitívabb irányba fordultak az eredmények.

 

Miként látják magukat a fiatal munkavállalók?

A kutatás eredményei beigazolták eredeti hipotézisünket, mely szerint ez a korosztály jól akarja érezni magát a munkahelyén. Számukra fontos, hogy az ne csupán egy hely legyen, ahova bejárnak, mert muszáj. Olyan helyen szeretnének dolgozni, ahol azon kívül, hogy értelmes dolgokkal foglalkoznak, még jó is ott lenni. Ehhez kapcsolódik, hogy a munkavégzés során igénylik a szabadságot, a szabad kezet. Azonban az is kiderült, hogy igenis kedvelik, és tisztelik, ha egy nagy tudású, tapasztalatú kollégával tudnak együtt dolgozni, hiszen számukra nem a kor, hanem a szaktudás jelent elismerést. Azt nézik, hogy ki mit ért el, ki mit tett le az asztalra, nem azt, hogy ki milyen idős vagy hány évet töltött már el az adott cégnél.

 

Szívesen dolgoznak csapatban, hiszen már az iskolákban is megtanulták, kipróbálták a csapatmunkát, így kényelmesen és szívesen dolgoznak ilyen felállásban. Előnyben részesítik a kihívást jelentő munkákat, ahol megmutathatják mit tudnak. Nagy az információéhségük, és magas szintűnek ítélik meg a számítógépes ismeretüket. Igénylik a visszajelzéseket, és erős bennük a megfelelési vágy, szeretik a precíz kommunikációt, sőt amennyiben indokolt, akkor felvállalják a konfliktusokat is. Ha úgy érzik, hogy nincsenek a helyükön, vagy nem látják a számukra megfelelő karrier lehetőséget, akkor könnyen váltanak munkahelyet, bevállalva ezzel akár a munkanélküliséget is.

 

Ezt a korosztályt különösen jellemzi a türelmetlenség, mind a szakmai „beérés”, előrelépés terén, mind az anyagi juttatások tekintetében, mind a munkavégzéssel kapcsolatban. Ez azzal is magyarázható, hogy ők egy rendkívül felgyorsult világ gyermekei, számukra az internet közelsége (főként az okos telefonokkal a zsebükben) minden kérdésre szinte azonnali választ eredményez. A munkahelyen azt látják, hogy naprakész friss tudással érkeznek, tisztában vannak az értékeikkel, el tudják látni a magasabb szinten dolgozók feladatait is (amit, valljunk be gyakran ki is használnak a cégek), és ők türelmetlenek, hogy megkapják a magasabb pozíciót, a magasabb fizetést, jobb juttatásokat, és így hamar feloldódik bennük az alázat a munka iránt.

 

 

Érdekes, hogy saját meglátásuk szerint könnyen motiválhatóak, a HR szakemberek viszont pont ellenkezőleg, inkább nehézségként élik meg a fiatalok motiválását.

 

Mi a fontos számukra a munkahely választásnál?

Első helyen az anyagiak szerepelnek, ebből is az alapbér nagysága, majd közvetlenül utána az egyéb kiegészítő juttatások. Szinte ugyanilyen fontos számukra azonban a csapat, ahol dolgoznak, hogy az felszabadult, vidám közeg vegye őket körül. Tehát itt is visszaköszön, hogy nagyon nem mindegy számukra, hogy hol és kikkel dolgoznak együtt. Fiatal munkavállalók esetén talán nem meglepő, hogy a karrierlehetőségek is elől helyezkednek el a preferenciaskálán.

 

A változatos feladatokat igénylik – természetesen külön öröm számukra, ha ehhez teret és szabad kezet is kapnak. Viszont a tapasztalat szakértő munkatársakkal való együttműködés szintén lényeges nekik. És ha mindezt laza, kötetlen hangnemben tudják megvalósítani, akkor a munkahely legfontosabb kritériumai meg is valósultak a szemükben. Az, hogy jól felszerelt, esztétikus környezetben dolgozzanak fontosabb számukra, mint a cég hírneve, ismertsége. A google-stílusú munkahelyek nagy hatással vannak rájuk.

 

Álompozíció

35%-uk külföldön képzeli el a számára ideális álompozíciót, jellemzően USA és Németország a két leggyakoribb célország, de Anglia, Svájc, Ausztria és Ausztrália is sokszor említett. A két legnépszerűbb pozíció a saját cég vezetőjeként dolgozni, illetve egy multinacionális cégnél alkalmazottként tevékenykedni.

 

25%-uk úgy gondolja, hogy 3 éven belül el is éri saját kitűzött célját, összesen 60%-uk mondta, hogy maximum 5 évet ad magának ehhez. A generáció türelmetlensége tehát itt is megmutatkozott.

 

Számukra a TOP cégek:

Megkérdeztük tőlük, hogy melyek lennének azok a cégek, amelyben szívesen dolgoznának.

A legnépszerűbb a Google. Második helyen a MOL végzett, harmadik helyen, BIG4, amennyiben egybe számítjuk a négy céget, ha külön veszem őket, akkor a Telekom.

A legnépszerűbb cégek között szerepeltek még: Vodafone, IBM, Prezi, Bosch, Coca-Cola, Mercedes, Microsoft és a saját vállalkozás, mint külön kategória.

 

A munkával kapcsolatos nehézségek Y-os és HR szemszögből:

Ami mindkét oldalnak kimagaslóan a legnehezebb a megfelelő megtalálása, azaz a megfelelő fiatal munkavállaló megtalálása az adott pozícióra, illetve a megfelelő cég megtalálása az Y generáció számára. Ami még fejtörést okoz a HR szakembereknek, hogy miként lehet megtartani őket, főleg hosszabb ideig egy cégnél, egy pozícióban, az a másik oldalon nem mutatkozik nehézségként, közel fele annyira érzik azt gondnak, hogy miként tartsák meg a megszerzett beosztásukat.

 

A motiváció, motiváltság kérdéskört mindkét oldal nehézségként éli meg. A kommunikáció viszont nem okoz gondot sem a fiataloknak sem a HR-eseknek. A szervezetbe való integrálásukat szignifikánsan nehezebben élik meg a HR-esek, mint maguk a fiatalok. Míg a HR-esek szerint a legnehezebb az azonos szintű vezetők elismerését kivívniuk, az Y-osok válaszai szerint a magasabb szintű vezetők elfogadtatását nehezebb elérniük.

 


Ideális vezető vs. Y generációs vezető:

Az ideális vezető megítélésében a HR szakemberek és a fiatalok válaszai nagyon együtt mozogtak.

Kiemelném azokat a területeket, ahol viszont nagy eltérés mutatkozott az értékelésben az ideális és a ténylegesen megvalósuló között:

  • csapatérdek – ideálisan magasan a sajátja elé sorolja, míg a ténylegesnél sokkal alacsonyabb értékek születtek
  • erős szaktudás – ideális esetben nagyon magas lenne (90% feletti), de a valóságban ez a jóval alacsonyabb, főként a HR szakemberek közel a felére értékelik őket
  • visszajelzés adás/kérés: mindkettő megkérdezett csoport az ideális esetben 100% közeli állapotot jelölt meg, a valóság azonban 50-60% körüli állapotot mutat.
  • érzelmi intelligencia: ideális vezetőnél szintén rendkívül fontosságú tényező lenne, azonban a valóságban kb. fele annyira tartják jellemzőnek meglétét a fiatal vezetőkben
  • stressztűrés: szintén erősen elmarad a tapasztalt eredmény az elvárttól
  • felelősségvállalás: ezen területen szintén van még fejlődési lehetőség, hiszen a tényleges fiatal vezetők esetében csaknem a felére értékelték az ideálishoz képest.
  • események szemmel tartása, képben-lét: sokkal inkább elvárt lenne, hogy naprakészen tudják, kövessék az eseményeket, mint amit a valóságban mutatnak

 

Két tényező esetében fordult meg a mérleg, és nyomta le a fiatal vezetők tényleges megítélése az ideálist: erős bizonyítási vágy és a munkahely iránti magas elvárás. Ezen két tényező esetében jobb lenne, ha inkább visszavennének a jelenlegi állapotból a fiatalok.

 

 

Fejlesztés:

A két kutatás során kapott válaszok alapján össze tudjuk hasonlítani a jelenleg fennálló helyzetet a HR szakemberek szerinti, valamint az Y generáció meglátása szerint ideálisnak tartott arányokat. Az Y generációs válaszok tovább erősítették azt a meglátást, mely szerint a klasszikus tréningekre való igényük jóval kevesebb, mint amennyiben jelenleg részesülnek. Számukra és ezzel a HR-esek válaszai teljes mértékben összecsengenek, a mentoring és a coaching (mind az egyéni, mind a csapat, csoport) szerepel nagyobb hangsúllyal.

Ez összefüggésbe hozható a korábban már bemutatott eredményekkel, mely szerint ők nagyra értékelik a tapasztalatot, szaktudást, és amennyiben ők választhatják meg, hogy kitől, nagyon szívesen tanulnak, fejlődnek. Így a jól működő mentoring programnak egyik sikertényezője, hogy a fiatal szabadon választhassa ki, hogy kitől akar tanulni, ki legyen a mentora.

A coaching tekintetében pedig személyre szabott fejlődés lehet a kulcs.

 

Mely területen fejlődnének leginkább?

Hat témakör volt a legnépszerűbb a válaszok alapján, sorrendben:

  • önbizalom erősítése
  • stresszkezelés
  • vezetői kompetenciák
  • konfliktuskezelés
  • asszertivitás
  • önismeret

 

A két legkevesebb említést kapott témakör:

  • első 90 nap – azaz a próbaidő teljesítése
  • érzelmi intelligencia

Zárszó:

A generációs különbségek sokak által léteznek, vannak akik nem hisznek benne. Az azonban vitathatatlan, hogy a mai fiatal korosztály fejtörést okoz a munkahelyen. Másként szocializálódott, mint elődeik, az internet és a technikai vívmányok közelsége és ennek használata teljes mértékben beépült a mindennapjaikban ennek minden előnyével és hátrányával együtt. Egy végtelen szabadságvágyhoz párosul hazánkban egy erős megfelelési kényszer (amit a szülői nevelésből és munkahelyféltésből eredeztethető). Ez vezet gyakran a „work hard, play hard” életformához is.

 

Véleményem szerint fontos ismerni, megismerni a fiatalokat, megérteni a működésüket, és közelebb hozni ezáltal a generációkat egymáshoz. Sok munkahelyen egészen erős ellentétek tudnak kialakulni, pusztán azért, mert nem értik egymás működését, nem ismerik egymás értékrendjét, zavaros a kommunikáció és érdekellentétek jelenek meg a munkavégzés kapcsán. Érdemes odafigyelni az Y generációra, hiszen ők jelenleg a mai fiatalság, belőlük nevelődik az utánpótlás, és jövőnk is nagymértékben tőlük függ. Amennyiben felépítjük a hidat a generációk között, akkor egy rendkívül jól, egymást támogató, inspiráló közeg alakulhat ki akár a munkahelyen, akár a magánéletben is, de egy biztos, az empátia és a tolerancia szint emelkedni fog.