Bemutatkoznak a coachok – Dr. Végh József

Klinikai szakpszichológus, a lélektaktikai módszer kidolgozója, aki nem annyira a szakmai szervezetek által biztosított minősítő rendszerekben, mint a valódi gyakorlati tudában hisz. Véleménye szerint jó coachot az tud választani, aki eléggé konkrétan el tudja előre képzelni a végállapotot. Ismerkedjenek meg vele!

 

HRM: Az elmúlt néhány évben több coach lett Magyarországon, mint ahogyan nőtt a kereslet irántuk. Ez nyílván egy kicsit zavaros versenyhelyzetet teremt, mert nem ismerik egymást a szereplők, elmúlt ennek a szakmának az a fajta belterjessége, ahol mindenki tudja ki kicsoda? Hogyan látja ezt Ön? Ennek a piacnak a szereplőjeként mit gondol a szakmájáról?

VJ: Alapvetően szervezet változáskezelő trénerként dolgozom, és természetesen vele párhuzamosan megkeresnek coaching munkákkal is. Valójában nincs rálátásom a „coach piacra”, noha már akkortól végzek ilyen feladatot, amikor még tanácsadásnak hívták. Végzettségemet tekintve klinikai szakpszichológusként terápiát is végezhetek, a szakértelmem meghatározza, hogy mit gondolok a szakmáról. A coaching divatossá vált, képzéseket indítottak a műfajban, igyekszik önálló szakmaként definiálnia önmagát, és védeni a kialakított, máshonnan kiszakított kompetencia határait.

Meggyőződésem, hogy a csoportos, és az egyéni coaching is, akkor alkalmazható hatékonyan, ha magas a motiváltsága a résztvevőknek, és helyesen értelmezik magát a coachingot, mint módszert. Mint érezhető bizonyos értelemben csak módszernek tekintem a szervezetfejlesztésben, a vezetői készség fejlesztésben ugyanúgy, mint a tréninget, vagy az egyéni vezetői készségfejlesztést, ami ha akarom, hanem már személyiségfejlesztés is. A coaching nem vállalkozhat mélyebben arra, hogy felvállalja a személyiség, az érzelmi gondolkodás fejlesztését, most akkor megállnak itt, és pszichológust keresnek, vagy kontárkodnak? Ha a coachok érzik, és szakmai meggyőződésük alapján is szükség lenne tréningre, megint megállnak, vagy mivel ismernek néhány gyakorlatot és kinevezték magunkat trénernek, ezért kontárkodnak? Valójában nem annyira a gyakorlatok adják a tréning értékét, hanem a feldolgozás, a jövőbe helyezése a tanulságoknak. Nem egy esetben indult csoportos coachingként egy együttműködés, majd folytatódott tréninggel, szükség esetén egyéni fejlesztéssel, és visszatértünk a coachinghoz. Tény, hogy a módszertani elhatárolása a műfajoknak nagyon fontos, és az is, hogy a határokat tisztán tartsuk.

Nem figyelem a versenytársakat, hiszen az dönti el, hogy jól dolgoztam, ha ismételten rám bízták önmagukat, vagy a vezető a csapatát, illetve tovább ajánlanak másoknak is. Bizonyosan sok jól képzett, és jól dolgozó coach van a piacon.

HRM: Sokan – közöttük én is – azt gondoljuk, hogy a szakmai szervezeteknek lehet esélyük arra, hogy valamilyen rendszert alakítsanak ki. Ez nemcsak a minőségbiztosításnak az előfutára, hanem a kellő sztenderdek megteremtésének is. Ön tagja-e valamelyik – coachokat tömörítő – szakmai szervezetnek?

VJ: Ma már nem vagyok semmilyen szakmai szervezetnek tagja, kivéve a pszichológiai társaságnak. Van bennem némi előítélet a különböző szakmai szervezetekkel kapcsolatban, mert úgy tapasztaltam jó néhányban, hogy egyéni üzleti célokat szolgáltak, és az „öregek” igyekeztek szűk kézben tartani a piacot. Meggyőződésem szerintem a megrendelők karbantartják a piacot a coachok eredményessége alapján.

HRM: Miért kell, hogy fontos legyen a minőségbiztosítás mind a coachok, mind a leendő ügyfelek részéről? Ön például egyetért a Szakmai Kódex létrehozásával?

VJ: A szakmai kódex fontos, bár az a véleményem, hogy nem az a fontos, hogy van e nyelvvizsgája valakinek, hanem az, hogy milyen szinten beszéli az adott nyelvet. Természetesen a piacon fontos lehet a szakmai minőség produkálása, és az is, hogy valamely szakmai szervezet felelősséget tudjon vállalni a tagjai tudásáért.

HRM: Mit tanácsol egy HR vezetőnek, hogyan válasszon coachot? Probléma, személyiség, ajánlás vagy vállalati politika alapján?

VJ: Nehéz helyzetben van a HR vezető, hiszen az ő munkáját is megítélik a sikeres, vagy kudarcos coach választás alapján.

A véleményem szerint először tudni kell a HR vezetőnek, hogy mi a kívánt változás, amellyel elégedett lesz a coaching után. Tudnia kell a vezetőjét kikérdezni, hogy mit akar látni, hallani, érezni a folyamat után, ha a vezető eléggé konkrétan el tudja képzelni a végállapotot, akkor lehet csak jó coachot választani a feladathoz, és a végén tudja, hogy mihez képest érte el, vagy nem a küldetését a coaching. Nagyon jó módszer lehet, ha a HR vezetők kicserélik egymás között, hogy kinek milyen tapasztalata van a coachokkal, és nem feltétlenül coachinggal foglalkozó cégekkel. A coaching sikeressége elsősorban a coach személyiségétől, és szakértelmétől függ. Azt gondolom, hogy a coaching révén óhatatlanul hatást gyakorolunk a szervezeti kultúrára is, ezért jó, ha ezeket a kívánalmakat is megfogalmazza a vezető.

HRM: Meg tud-e határozni egy olyan pillanatot egy vezető életében, amikor biztosan szüksége lehet coachra, még akkor is, ha ezt akkor és ott nem ismeri fel.

VJ: Azokban az esetekben érdemes coachot keresni, ha úgy érzi a vezető, hogy most jó lenne valamit megbeszélni, újra gondolni, tanácsot kérni, még akkor is, ha a coach nem ad tanácsot. Ennek az az értelme, hogy az érzelmi folyamatokat érdemes tudatosítani, értelmezhetővé tenni azzal, hogy hangosan valakinek elmondja, hiszen ezzel az érzelmeket szemantikailag átkódolja, és a tudatosság számára is hozzáférhetővé tette, így vagy önmaga megtalálja kérdéseire a válaszait, vagy a coach kérdésekkel segítheti az alapos elemzésben, döntéshozatalban.

HRM: Nagyon sokféle irányzat létezik ma már a coaching területén és talán még ennél is több módszertan. Ön melyik mellé tette le a voksát?

VJ: Kiképzettségem alapján a személyközpontú megközelítést, TA-t, valamint NLP módszereit szükség szerint használom tisztán, vagy kombináltan. Tapasztalatom arra ösztönzött, hogy keresem, hogy ki, vagy milyen csoport mely irányzat filozófiáját, értelmezési kereteit érti jobban. Akadnak olyan folyamatok, amelyek a TA-al hatékonyabban értelmezhető, feldolgozható, és generálható változás. Kidolgoztam egy olyan módszert is, amit lélektaktikai módszernek neveztem el. Lényege, hogy profi, szakmai szerepekből fakadó érzelmi gondolkodást alakítunk ki, amely lehetővé teszi a szakmai döntéshozatalt, munkát. Mivel az érzelmi gondolkodás nem fojtható el, ez az agy organikus felépítettségből fakad, ezért érdemesebb az érzelmeket a hatékony vezetői, team munka érdekébe célzottan felhasználni. Többször tapasztaltam, hogy érzelmi szinten már hozott döntést a vezető, csak nem tudatosult benne, és keresi a racionális érveket, amelyekkel alátámaszthatja az érzelem vezérelt döntését. Létezik még egy fontos módszer a „józan paraszti megfontolások” elővétele, és felhasználása.

HRM: Ön szerint ma mi a legújabb, leghatékonyabb módszer, amit ha használni kapásból nem is, de ismerni mindenkinek érdemes?

VJ: Szerintem a hatékonyságot a coachingban részvevők közös értelmezési kerete határozza meg. Fontos, hogy a coach megtalálja az utat a vezetőhöz, a csoporthoz, úgy szoktam mondani, és remélem végezni is a munkát, hogy találkozom a másikkal az ő belső valóságélményében, és azon keresztül támogatom a céljai elérésében. Nem hiszek egyetlen üdvözítő módszerben.

HRM: Nemzetközi porondon ki a szakmai példaképe?

VJ: Őszintén meg kell mondani, hogy 59 évesen nem követek személyeket példaként, de használom a tudásukat, illetve szeretem magam felfedezni ezt a világot.

HRM: Ön hogyan inspirálja önmagát?

VJ: Úgy fogok hozzá a munkához, hogy tudom hova fogok eljutni a coaching folyamat végére. Mindig írok egy tervet, hogy tudjam mihez képest, most hol tartunk, vagy hol tértem le az útról, hol fogok visszatérni. A szabadságot a módszertani szabadság, és az alternatívák kidolgozása adja. Élvezem a másként való gondolkodás, érzések felfedezését, ezért nagyszerű utazás, és tanulás mindenegyes coaching. Ez az utazás ad erőt, energiát, és különösen az, amikor évekkel később is emlékeznek egy-egy közös felfedezésre. Volt olyan vezető, aki időnként arra kért, hogy csak üljek be hozzá egy félórára, nem akar különösebben megbeszélni semmit, csak energiát kap az együttlétből.

HRM: Utolsó kérdésként pedig a megszokott kíváncsiskodás. Eddig a szakembert láttuk. Most pedig a mögöttes személyiségre vagyunk kíváncsiak. Kérem, néhány mondatban mondja el nekünk: Ki lakik a szakember mögött?

VJ: Én egyszerű traktoros gyerekként kezdtem a pályafutásomat, ezért egyszerű maradtam. Fel akartam fedezni a világot, sokat tanulni, és tudni, hogy ne legyen félelmetes a világ, az emberek. Kiképzéseimen keresztül megtanultam önmagamat, és önmagamon keresztül másokat is. Rájöttem, hogy nincs eleve elrendelt értelmezése semmilyen élethelyzetnek, annak mindig én adok értelmet. Ha félelmetes a világ, azt azért látom olyannak, mert félelmek vannak bennem, és attól lett rend, és béke a világban, mert bennem rendet tettem, és békét teremtettem.  Börtönben dolgoztam, majd a rendőrségnél a terrorelhárításban választottam ki, tréningeztem embereket, műveltem a túsztárgyalást, és tréningeztem is. Párhuzamosan tanultam, műveltem a szervezetfejlesztést, a változáskezelést trénerként. Mindig benne voltam valami munkában, szakmában, és közben készültem a következő szakmára, életre.

Korunk egyik legnagyobb kihívása a bizonytalanság kezelése, a nehezen bejósolható jövő elképzelése, és ennek a pszichés hatásai, következményei hatalmas stresszt tud okozni. Természetesen van erre is jó út, amely az önmagunk bizonyosságán, magabiztosságán keresztül segít a bizonytalan környezetbe struktúrát teremteni, ami már biztonságként élhető meg.

2001 óta saját cégemen keresztül végzem a szervezetfejlesztési, coaching munkákat. Kutatom az extrém stresszt, fejlesztem a lélektaktikai tréning módszerét. Munkavégzésem egyik alapfilozófiai tétele, hogy nem a stresszt kell kezelni, mert az érzelem fókuszú megküzdés, ami az energiát a feladattól veszi el, hanem el lehet érni, hogy az élethelyzeteink pozitív, teljesítményt növelő kihívást jelentsenek, és tudom, hogy képesek vagyunk átformázni önmagunkat.