A milliárdéves vállalat

Csermely Péterrel, a Semmelweis Egyetem professzorával arról beszélgettünk, hogy mit tanulhat egy vállalat a sejtek milliárdéves evolúciójából

 

Csermely Péterrel, a Semmelweis Egyetem professzorával arról beszélgettünk, hogy mit tanulhat egy vállalat a sejtek milliárdéves evolúciójából; milyen egy kreatív alkalmazott; melyek lehetnek a szervezetek túlélési stratégiái stresszhelyzetben; milyenek Magyarország hosszabb távú esélyei; és hogy olyan sok biztató jel ellenére miért váratnak magukra a nagy gazdasági sikerek.

 

Ön a biokémia professzora. Lapunk az emberi erőforrással foglalkozik, ami első pillantásra nagyon távol esik a biológiától és a kémiától. miről tudunk mi beszélgetni?

 

Elsősorban hálózatkutatónak tartom magam, és hálózatokról beszélünk akkor is, ha a sejtek, a csillag-rendszerek vagy akár az emberek közötti kölcsönhatá-sokat térképezzük fel. A különböző típusú hálózatokban nagy vonalakban ugyanazok a törvényszerűségek működnek. Érdemes analógiákat keresni közöttük, mert ez új szempontokat, kategóriákat, megoldásokat hozhat. Mit jelent például, ha öregszik az internet vagy mikor mondjuk, hogy kreatív egy sejt? Különösen érdekesek lehetnek a több milliárd éves evolúció eredményekép-pen létrejött biológiai rendszerek, amelyek olyan sokat próbáltak és olyan tapasztalataik vannak, amilyenek egy vállalatnak soha nem lehetnek. Gondoljunk csak bele: hol van milliárdéves vállalat?

 

Azt állítja – kicsit sarkítva –, hogy a sejtek-nek a több milliárd éves evolúció során megszerzett tapasztalatait a vállalatok is hasznosíthatják?

 

Igen. Vizsgáljuk meg a jelenséget a kreativitás példáján. Kreativitásra akkor van szükség, amikor új helyzet elé kerül a csoport. Ez abszolút jellemző a vilá-gunkra: nagyon felpörgetett életet élünk, nagyon gyak-ran szembesülünk új helyzetekkel. Most lehetőség és igény is van a kreativitásra. Annak a kutatásnak a mintájára, amikor azt vizsgáltuk, hol helyezkednek el a krea tív fehérjék a sejtben, azt is érdemes megnézni, hol vannak a kreatív emberek a cégstruktúrában. A mi megfigyeléseink szerint a cégeknél három szerepben vannak emberek: vannak a feladatmegoldók, a feladat-elosztók és a kreatívok. Az első két csoport nem szorul különösebb magyarázatra, a kreatív emberekkel kapcso-latban pedig azt figyeltük meg – ami egyébként a sej-tekre is igaz –, hogy mindig centrális helyzetben, a cso-portok között vannak. Összekötik őket, de egyikkel sem asszociálnak hosszabb ideig. Minden csoportban felsze-dik a nekik érdekes dolgokat, és aztán mennek tovább. A cég szempontjából ez katasztrófa is lehet, mert egy kreatív ember nem nagyon fegyelmezett, csak addig végzi a feladatot, amíg érdekli, aztán másba kezd. A kreatív taxisofőr például elviszi az utast oda, ahová menni akar, de nem a legrövidebb úton, mert azt már unja, hanem mondjuk a legszebben.

 

Egy bizonyos határon túl nem is lehet kezel-ni az ilyen embereket.

 

Adott esetben épp a HR-es feladata lehet, hogy rávegyen egy kiemelkedően kreatív embert, hogy mondjon le kreativitása egy részéről – persze csak annyiról, hogy még jól érezze magát –, mert csak így tud a szervezet hasznos tagjává válni. Megtörténhet, hogy a kreatív embert kiközösítik. Aki mindenhová tar-tozik, azzal könnyen előfordulhat, hogy végül sehol sem érzi jól magát. Ez baj, mert így nem tudja elvégezni a feladatát, azaz nem tud újfajta ismeretet, szempont-rendszert importálni a szervezetbe. Érdemes abba is belegondolni, mekkora kárt okozhat, ha elmegy a válla-lattól egy kreatív és – akaratlanul is – átviszi a verseny-társhoz azt, ami nálunk a legjobb: a cégkultúra magját, a megoldásokat, a viselkedéskultúrát. Ha a konkurens elég intelligens ahhoz, hogy ezt hasznosítani is tudja, akkor nagy a baj. Hogy ezt megelőzzük, nagyon fontos a befogadó cégkultúra, de a kreatív előtt is világossá kell tenni, hogy neki is „el kell gyalogolnia valahová”. Van egy olyan gyakran emlegetett szabály is, hogy ha a kreatív emberek aránya egy cégnél nagyobb 10%-nál, akkor ők szétverik a szervezetet.

 

A felvételi beszélgetés során hogyan lehet felismerni egy kreatív embert?

 

Én azt figyelném, milyen sokszínű a jelölt mun-katapasztalata, hányféle módon tudott eredményt fel-mutatni. Minél többféle, és egymástól minél különbö-zőbb területeken szerzett tapasztalatot, és minél többféle készséget sajátított el, annál jobb. Érdemes azt is figyelni, hogy a különböző tapasztalatait és készségeit tudta-e egymással kombinálni, azaz az egyik munkahe-lyén szerzett ismereteket tudta-e használni a követke-zőn, ott szert tett-e új tapasztalatokra, ki tudott-e ala-kítani egy izgalmas tudásrendszert.

 

Milyen következtetést lehet levonni a krea-tív sejtek – emberek – elhelyezkedéséből a vállalat-ra nézve?

 

Érdemes cégszinten is elősegíteni, hogy a krea-tív embereknek minél több alkalmuk legyen kapcsolatot teremteni a munkatársaikkal. Olyan hangulatos, közös helyiségeket kell teremteni, amelyek csábítanak a beszélgetésre. Érdemes például úgy tervezni egy iro-daépületet, hogy legyen olyan közös tér, amit nem tud-nak elkerülni az emberek: bármelyik folyosón is dolgoz-zon valaki, legalább amikor megjön vagy amikor haza-megy, össze kell fusson a kollégáival a főbejáratnál, ahol esetleg néhány fotelt vagy babzsákot is elhelyez-tek. Nem véletlen, hogy a cégkultúrájukról híres cégek – mint például a Google –, már régóta ezt a módszert használják, és az sem véletlen, hogy egy szállóige sze-rint egy cég két legfontosabb embere a főnök és a por-tás. Az utóbbi azért, mert mindenkivel találkozik, és mindent tud. Persze, túlzásokba sem szabad esni, dol-gozni is kell egy munkahelyen, de amennyire én látom, most még nagyon a ló túlsó oldalán vagyunk.

 

Találtak egyéb párhuzamokat is a biológiai hálózatok és a céges struktúrák között?

 

Igen, mégpedig azt, hogy hogyan viselkednek a hálózatok stresszhelyzetben. Hadd induljak megint a sejtektől: a sejteken belül a fehérjéknek számos kap-csolatuk van egymással és a külvilággal is. Stressz hely-zet ben megváltozik a nexusok jellege: a stressz elején a csoportok magukba zárkóznak, külső kapcsolataik nagy részét felszámolják. Az ok a takarékoskodás: ilyen-kor a saját túlélésükre koncentrálnak. Ez azért jó, mert megteremtődik a lehetőség arra, hogy újabb külső kap-csolatok jöjjenek létre, amelyek között lesznek olyanok, amelyek a korábbiaknál jobban tudják segíteni a stressz hely zet megoldását. A cégek számára ebből az a tanulság, hogy stresszhelyzetben – válságban – át kell alakítani a partneri kapcsolatokat. Szociológiai tanulmányok is azt mutatják, hogy egy kis cégcsoport akkor igazán stabil, ha minden tagja szoros kohézióban van a többi céggel, például az egyik a bauxitot termeli ki, a másik pedig alumíniumot gyárt. A nagy cégcsopor-tok viszont egyértelműen csak akkor tudnak fennma-radni, ha rugalmasak. Ezen a szinten már muszáj új kooperáló partnereket beemelni, másokat pedig eleresz-teni. Egy nagy cégcsoport vagy egy nagy cég merev struktúrával biztosan halálra van ítélve.

 

Nagyon érdekes dolgokat mondott, nyilván van létjogosultsága ezeknek a gondolatoknak. De van-e esélye ennek a megközelítésmódnak ma magyarországon?

 

Nemrég jelent meg a Semmelweis Egyetem Magatartás-tudományi Intézete által több 10 ezer ember megkérdezésével készített tanulmány, a Magyar Lelkiállapot 2008. Ez a vizsgálat többek között az anó-mia szintjét is mérte – vagyis, hogy valaki mennyire tartja be a társadalmi normákat, mennyire bízik ember-társaiban és a jövőben. A mi kutatásunk szempontjából ez azért fontos, mert a bizalom nélkülözhetetlen az új kapcsolatok létesítéséhez. A tanulmány szerint a reményvesztettség a 2002-es 54%-ról 2006-ra 71%-ra nőtt. Ez nagyon rossz jel, bár ez a mutató azóta már javult. Én kifejezetten optimista vagyok, mert úgy látom, egy új establishment van kialakulóban. Azok az emberek, akik a saját csoportjukban hangadók, meg-találják egymást, elkezdenek hálózatokat kialakítani. Szalonok, baráti társaságok, klubok alakulnak ki, ame-lyek egymáshoz is kapcsolódhatnak. Amikor egy előadásomon megkérdeztem, hogyan befolyásolta ezt a válság, mindenkinek az volt a véleménye, hogy nem kedvezett az efféle képződmények kialakulásának. De amikor úgy tettem fel a kérdést, hogy mit gondolnak, mennyire van elegük az embereknek abból a korrupt, szabálykerülő viselkedésből, amit többnyire a saját kör-nyezetükben tapasztalnak, világossá vált, hogy nagyon sokan akarnak egy olyan környezetet, amely nem húzza vissza őket, és ezért tenni is hajlandóak. Ezt én egy nagyon egészséges iránynak tartom.

 

Ön tehát jónak látja magyarország hosszabb távú esélyeit?

 

Igen. Az USA-ban készült nemrég egy tanul-mány, amelyben azt vizsgálták: a különböző országok-nak mennyire bonyolult az exportjuk. Az alaptézis az volt, hogy az export milyensége egy ország kreativi-tását és így a jövőbeli esélyeit is jól jellemzi. Két muta-tószámot képeztek annak alapján, hány országba milyen sokféle terméket exportál egy ország. A 150 nemzet rangsorában Magyarország a 19. lett – gondol-junk csak bele, mit nem adnánk azért, hogy például a GDP-t tekintve legyünk benne a G20-ban!

 

Akkor miért várat még magára a kiugrás?

 

Ehhez érdemes azt megvizsgálni, mely országok előztek meg bennünket az individualizmust felmérő, másik rangsorban, és miben különbözünk tőlük. Az első helyre az USA került, a másodikra Nagy-Britannia, a harmadikra pedig Hollandia. A magyarok a kutatás szerint nagyon önfejűek, nagyon egyedi módon gon-dolkoznak. Jellemző ránk az a szállóige, hogy ha egy magyar az amerikai után száll be a forgóajtóba, akkor biztos, hogy előtte jön ki. Az amerikaiak és az angolok abban különböznek tőlünk, hogy nagyon kockázatválla-lóak. Tudják, hogy mit érnek, van önbizalmuk, pozitív a hozzáállásuk. Vállalják a reális kockázatokat, és nem csak beszélnek róla, hanem küzdenek a terveik megva-lósításáért. A hollandok kicsit mások: ők abban külön-böznek tőlünk, hogy nagyon együttműködőek. Imádnak kapcsolatot teremteni, és ha valakinek van egy jó ötlete, azt a többiek is támogatják. Ha valamelyik viselkedés-módot – vagy mint álmaimban, akár mind a kettőt – elsajátítanánk, mi is nagyon sikeresek lehetnénk.