Bevezetés
A szervezet működését alapvetően befolyásoló fejlesztések természetszerűen vetnek fel kérdéseket a humánerőforrás menedzsmentjével kapcsolatban is. Nem kivétel ez alól az utóbbi évtizedekben országhatároktól és piaci szegmenstől függetlenül látványosan terjedő LEAN menedzsment sem, köszönhetően annak, hogy a munkahelyek kialakításától a folyamatok radikális átalakításán át a kommunikációs és motivációs eszközökig számos területen állítja kihívások elé a bevezetésbe belevágó szervezetet.
Az alábbi dolgozatban azt mutatjuk be, hogy milyen nehézségekkel nézhet szembe a működését LEAN alapokon újraszervező vállalkozás, és milyen eszközök állnak rendelkezésre ezen problémák kezelésére. A javaslatok megfogalmazásánál a humánmenedzsment számára fontos területekre fókuszálunk.

A LEAN indulása és térnyerése
A LEAN menedzsment gyökerei a Toyota által kialakított termelési rendszerre (Toyota Production System) vezethetők vissza. Ennek a célja – többek között – az volt, hogy kiküszöbölje a gyártás során keletkezett veszteségeket, csökkentse az átfutási időt és a készleteket, megszüntesse a nem értékteremtő munkavégzést, egyszóval javítsa a működés hatékonyságát és eredményességét. Az új működéshez új szemléletmódra is szükség volt a szervezet valamennyi szintjén. A centrális, központilag irányított, előírásokra, ellenőrzésre és auditokra építő minőségmenedzsment rendszerekkel szemben a LEAN a munkatársak aktív részvételére, az általuk azonosított veszteségekre és megfogalmazott fejlesztési javaslatokra fókuszál. A LEAN szervezet tagjai veszteség-vadászokká válnak, akik folyamatosan a saját munkájuk jobbítására törekszenek. A vezetés feladata ezeknek a fejlesztéseknek a megvalósítása, koordinálása, valamint a LEAN alapelvek folyamatos szem előtt tartásának biztosítása.
A látványos eredmények meghozták más vállalkozások kedvét is ahhoz, hogy átvegyék, illetve saját magukra értelmezzék a modellt. Eleinte elsősorban a termelő ipari vállalatok látták meg a lehetőséget a LEAN-ben arra, hogy alkalmazásával javítsák versenyhelyzetüket, de a későbbiekben a szolgáltató iparban is megjelent az igény az új elvek és módszerek használata iránt. Ennek megfelelően hazánkban is az első implementációs kísérletek az ázsiai, a nyugat-európai és az amerikai tulajdonú termelő vállalatoknál indultak el, de ezt hamarosan követték a magyar tulajdonú beszállítók hasonló törekvései. A sikerek nálunk sem hagyták érintetlenül a szolgáltató szektort, ezért itt is elindult az alapvető működési szabályok szisztematikus újragondolása. Látványos példát mutatnak erre a pénzügyi vállalkozások, amelyek a korlátlan piaci bővülési lehetőségek beszűkülése után belső működésük racionalizálása felé fordultak, hasznosítva – többek között – a LEAN menedzsment eszköztárát a költségek csökkentésére, a hatékonyság növelésére.
Napjainkban már talán nem is találni olyan piaci szektort, amelyben ne lett volna kísérlet a LEAN alkalmazására. Elsősorban külföldi példákat ismerünk arra, hogy még az államigazgatásban, az egészségügyben, a honvédelemben vagy az oktatásban is indultak fejlesztési projektek a LEAN alapelvek és módszerek segítségével. [Teeuwen, 2001]

A rendszerbevezetés leggyakoribb nehézségei
A rendszerbevezetések – a gyors és látványos eredmények ellenére – komoly nehézségekbe ütközhetnek. Ennek okai elsősorban a kultúrális és szektoriális sajátosságokban keresendők. A japán, az amerikai és az európai kultúrkörbe tartozó vállalkozások felépítése, működési logikája, az alkalmazottak és a vállalkozások viszonya, a vezetők és beosztottak kapcsolata meglehetősen eltérő. A globalizálódás uniformizáló hatásai ellenére bizonyos mértékben még mindig másként reagálunk a változásokra, eltérőek az alapértékeink. Emellett a gyártó és szolgáltató vállalkozások, a magán és állami szektor, vagy például az egészségügyi és az oktatási intézmények sem egyformák, sajátos működési modelljeik, egyedi problémáik megnehezítik az eredetileg a gyártási folyamatok javítására kidolgozott módszerek alkalmazását.
A nagyobb probléma azonban nem elsősorban a LEAN technikák alkalmazása, azaz a működés projektszerű átalakítása, hiszen a „józan észre” alapozó módszerek könnyen megismerhetőek és elfogadhatóak. A bevezetési nehézségek jelentős részét sokkal inkább a LEAN elvek használata, azaz a LEAN működés fenntartása okozza. Ehhez hozzá kell nyúlni olyan megkövesedett elemekhez, mint a szervezeti hierarchia-szintek, a funkcionális szervezeti felépítés, az ösztönzési rendszer, vagy a karriertervezés, amelyek mindegyikének változtatása érdekeket sérthet, ezért komoly ellenállásba ütközhet.
Az egyszerűsítés az egyik leghangsúlyosabb LEAN alapelv, amelyet a szervezet átalakításánál is szem előtt kell tartani. A „sok emeletes” funkcionális szervezet helyett folyamat- vagy termékcsoportok kialakítására van szükség. Ez lapos szervezetet eredményez, amelyben a multidiszciplináris termékcsoportok valamennyi feladatot elvégeznek a hozzájuk tartozó folyamatban, a vezetés pedig a teljes folyamatért felelős termék- vagy folyamatgazda kezében van, aki sok esetben erőforrás gazdaként is funkcionál.
A támogató funkcionális szervezeti egységek szerepe is jelentősen megváltozik. Mivel a folyamathoz kapcsolódó operatív irányítás, a beszerzési, tervezési, logisztikai, értékesítési és egyéb feladatok végrehajtása a termékcsoportokban történik, a funkcionális egységek alapvető feladata a folyamatok közötti koordináció, a jövőtervezés, illetve adott esetben különböző szolgáltatások nyújtása a folyamatok számára. [Womack et. al, 2003]
Az ösztönzési rendszer fókuszában a működés javítása érdekében tett intézkedések állnak. Szemben a hibák eltitkolására és titokban történő kijavítására szocializálódó szervezetekkel, a LEAN jutalmazza a hibák, veszteségpontok, javítási lehetőségek azonosítását, valamint ezek kezelését. Nem a felelősön, hanem a hibaokon van a hangsúly, hiszen a problémák túlnyomó részét nem az emberi alkalmatlanság vagy figyelmetlenség, hanem a folyamatok és a munkakörnyezet nem megfelelő kialakítása okozza.
A hagyományos rendszerekben a karrierút a szervezeti hierarchiában felfelé vezet. A LEAN szervezetben ez sokkal inkább a tudásbővítésben nyilvánul meg. Ha valaki kiemelkedően dolgozik, akkor az általános felfogás szerint előbb-utóbb vezetőt kell belőle faragni. A LEAN-es megközelítés szerint a fejlődés útja a saját területén történő szakmai elmélyülés, illetve a kapcsolódó egyéb szakterületek megismerése. Ezzel a karrier sikerességének mértékét nem a vezetői szint, hanem a szakmai szenioritás jellemzi.
A fentiek csak néhányat sorolnak fel a lehetséges problémák közül. A dolgozat további részeiben bemutatjuk ezeknek, valamint az egyéb HR releváns kihívásoknak a jellemzőit és kezelési lehetőségeit. A terjedelmi korlátok nem teszik lehetővé minden részlet alapos kifejtését, ezért az egyes részeknél megjelöljük a vonatkozó szakirodalmat.

Félelem az ismeretlentől
A felületes tudás sokszor veszélyesebb, mint az ismeret hiánya. A LEAN kifejezés széleskörben elterjedt, ismerősen hangzik a menedzserek körében, de sok esetben nem pontosan ismert a jelentéstartalma. Számos esetben tapasztaltuk, hogy a karcsúsításra, a leépítésekre asszociálnak, amit minden bizonnyal a lean angol szó jelentése (üres, szikár) is elősegít. Ez esetben garantált a negatív fogadtatás a szervezet részéről, a bevezetés sikertelensége borítékolható. Akkor sem sokkal jobb a helyzet, ha pozitív asszociációkkal indul a bevezetés, ugyanakkor az optimalizálás eredménye a munkaerő elbocsátás. Ebben az esetben csak az első LEAN projektet lehet eladni a szervezetnek, a következők még indulásuk előtt megbuknak.
A sikeres bevezetés elengedhetetlen feltétele a támogató, befogadó szervezet. Ennek biztosításához feltétlenül szükség van a célok megfelelő megfogalmazására és kommunikálására. Azt kell megértetni valamennyi érintettel, hogy az átszervezés célja nem a munkatársak számának csökkentése, hanem a veszteségek csökkentésével a nagyobb teljesítmény elérése. Ezt persze könyebb mondani, mint megvalósítani. A tapsztalatok azt mutatják, hogy a legjobb kommunikáció esetén is megmarad az elenállás vagy jobb esetben a szkepszis egy gócpontja, amelyet folyamatosan kezelni kell.
Szerencsére vannak eszközök a LEAN bevezetés elfogadottságának növelésére. Első lépésben célszerű azonosítani a kulcsembereket, vagy más terminológia szerint véleményvezéreket. Ennek egyik látványos módja a kapcsolati hálózat elemzése, amelynek lényege, hogy a munkatársak egymásról alkotott véleménye alapján azonosítják azokat a személyeket és csoportokat, akik és amelyek szignifikáns hatással vannak a szervezet változással szembeni reakciójára. A hálózatból az is kiderül, hogy milyen informális kommunikációs csatornák léteznek, azaz az információk milyen módon terjednek a szervezetben. [Meyer, 1994]
A következő lépés a kulcsemberek meggyőzése. Három dolgot érdemes tisztázni; 1) milyen problémákat okoz a jelenlegi működés, 2) hogyan lehet ezeket kezelni a LEAN eszközökkel és 3) milyen lépések sorozatán juthatunk el a kívánt állapotig.
A problémafeltárás eredménye a „betegségtudat” felszínre hozása. A problémákat meg lehet fogalmazni termékekre, folyamatokra vagy szervezeti egységekre, összefoglaló néven entitásokra. Mindhárom esetben érdemes priorizálni az elemzendő területet egy megfelelő szempontrendszer segítségével. Ennek elemei például a következők lehetnek:
(Q) hibagyakoriság, minőség,
(N) darabszám (termék), tranzakció szám (folyamat), munkatársak száma (szervezet),
(E) kulcsemberekhez kapcsolódás,
(S) kapcsolódás a stratégiai célokhoz,
(C) fontosság az ügyféligények kielégítése szempontjából,
(L) jogszabályok, szabványok általi előírás mértéke,
(T) technológiai támogatás mértéke.
A fentiek szerint a fontosság (I) az alábbi összefüggéssel számítható:
I=QNESC/LT
Az összefüggés alapján annál fontosabb vagy kritikusabb a fejlesztés szempontjából egy termék, folyamat, vagy szervezet, minél gyakrabban találunk hibát a kialakításában vagy a működésében, minél nagyobb számban fordul elő, minél inkább tartozik a kulcsszereplőkhöz, a stratégiai célokhoz, minél inkább hozzájárul a piaci megítéléshez, az ügyfélelégedettség biztosításához. Ugyanakkor minél inkább determinált jogszabályok által, vagy keretekbe szorított technológiai korlátok miatt, azaz minél nehezebben változtatható meg, annál kevésbé éri meg vele foglalkozni. A szempontok különböző súllyal is elláthatók, tükrözve a szervezeti sajátosságokat. [Csiszér, 2010]
A prioritási lista alapján kiválasztott entitásra össze kell gyűjteni a leggyakoribb problémákat. Ennek a módszerei a tapasztalatokon alapuló brainstorming csoportmunkától az informatikai adatbázisokban felhalmozott adatok matematikai elemzéséig rendkívül széles skálán mozognak. A LEAN az egyszerűség híve, ezért első körben érdemes a szakemberek tudására hagyatkozni. Nagy valószínűséggel ezzel a módszerrel is kiszűrhetők a leggyakoribb hibák. Az általuk okozott veszteségek számszerűsítése alkalmas arra, hogy elérjük az első célt, a betegségtudat felkeltését. [Lunau et. al., 2008]
Ezt követően be kell mutatni, hogy a LEAN módszerekkel ezek a hibák hogyan kezelhetők, ezáltal milyen eredmények érhetők el. Néhány példa a leggyakoribb folyamatveszteségek csökkentésére:
a folyamatok jelentős részét kitevő nem értékteremtő tevékenységek nagy része megszüntethető egyszerű, technológiafejlesztést nem igénylő folyamatátszervezéssel,
általában indokolatlanul sok a szereplő a folyamatban, ezáltal sok az átadási pont. A folyamatátszervezéssel ezek száma is csökkenthető,
a folyamatok átfutási idejének, illetve ennek ingadozásának csökkentése a folyamat kiegyenlítésével, a folyamatos áramlás biztosításával,
az egyenetlen erőforrás kihasználás megszüntetése a folyamat kiegyenlítésével, a húzóelv érvényesítésével, a megfelelő ütemidő beállításával. [Lunau et. al., 2008]
Végezetül meg kell tervezni a jelenlegi és a jövőbeni állapot között vezető fejlődési utat. A LEAN-es megközelítés szerint biztosítani kell a gyors eredményeket, valamint ezek hosszú távú fenttarthatóságát. A gyors eredmények fókuszált optimalizálási workshop-okkal, míg a fenntarthatóság az eredmények monitorozásával, mérésével és elemzésével érhetők el.
A betegségtudat, mint diagnózis, valamint a LEAN-es jővékép és az oda vezető út, mint terápiás ajánlás egyértelműsítése a kulcsemberek számára elősegítheti a változás elfogadását, a szervezeti ellenállás minimalizálását.

Érdeksérelmek
Bármilyen entitás fejlesztéséről is beszélünk, a cél a veszteségek megszüntetése. Egyszerűsítve ez annyit jelent, hogy csak azokat a feladatokat végezzük el, amelyek nélkülözhetetlenek az értékteremtéshez, pont annyiszor és akkor tegyük ezt meg, ahogy szükséges, és mindehhez a legalkalmasabb módszereket és erőforrásokat használjuk. Azaz a fejlesztés során meg kell szabadulni a berögzöttségektől, a felesleges munkavégzéstől, eszközöktől, technikáktól. Ez komoly érdeksérelemmel jár, amelynek a kezelése kiemelt fontosságú humánmenedzsment feladat.
Az egyik első gát, amelyet át kell törni, a lokális gondolkodás. Mindenki a teljes folyamatért felelős, nem csak az általa végzett feladatokért. A hangsúly a csapatmunkán van. Nem könnyű megemészteni egy másként szocializálódott munkatársnak, hogy kevés, ha az ő területén a saját feladatát megfelelően végzi, mert az ügyfél szempontjából önmagában ez nem érték, számára a teljes folyamat, a kompletten megvásárolt termék vagy szolgáltatás a fontos. Ráadásul ha a munkáját nem értékteremtőnek minősítik, ezért el is akarják venni, a saját önbecsülése is csorbát szenved, amelyet nehéz elfogadni. Ezért a vezetésnek azt kell elérnie, hogy globálisan kezdjenek gondolkodni a munkatársak, és célként ne a saját tevékenységi kör, hanem a teljes értéklánc eredményessége lebegjen a szemük előtt. A szemléletformálás mellett ehhez szükség van a teljesítményértékelési és ösztönzési rendszerek átalakítására is, ahogy azt a későbbiekben látni fogjuk.
Az ellenérzések másik okozója lehet a kompetencia féltés. Ha csak szűken a hatásköröket értjük ez alatt, ahogy számos helyen ez tapasztalható, akkor talán érthető, hogy veszteségként éli meg valaki, ha kevesebb beosztottja lesz, kevesebb döntést hozhat meg önállóan, nem egyedül csak ő befolyásolja a korábban hozzá tartozó terület munkáját. Ha kiterjesztjük a kompetencia fogalmát a birtokolt tudásra, tapasztalatra, akkor ez a probléma is kezelhető. Ehhez szakítani kell azzal a felfogással, hogy az előrelépést, a szakmai fejlődést a hierarchiában történő felfelé menetel, a hatáskör és a beosztottak számának növelése, vagy a kezelt budget nagysága jelenti. A LEAN-es szervezetben a feladat fontosabb a beosztásnál, a tudás értékesebb a hatalomnál, a változás kívánatosabb az állandóságnál. Az előremenetelt a nagyobb jelentőségű feladat, a nagyobb tudáshoz való hozzáférés, az újabb területek megismerése és a pozitív változásokban betöltött szerep jelzi. Ennek megértése, elfogadása és alkalmazása kulcstényező.

A minőségi munkaerő biztosítása
A közismert mondás szerint a LEAN technikák alkalmazása az eredmények elérésében, az elvek betartása pedig a rendszer fenntartásában és folyamatos fejlesztésében segít. Mindkettő az alkalmazók felkészültségén és hozzáállásán múlik, ezért a LEAN rendszer működtetésének kulcsa a munkatársak megfelelő kezelése.
A minőségi munka feltétele a minőségi munkaerő, ezért már a toborzásnál és a kiválasztásnál megkezdődik a leendő munkatársak felkészítése. A hangsúly az attitűd vizsgálaton és a problémakezelési képességeken van. A jelöltet kibillentik a komfort zónájából, váratlan helyzetek elé állítják, ahol nem elég a tárgyi tudás, sokkal inkább annak alkalmazása, a megoldáskeresés módja a fontos. A nyugati kultúrában az individualista és rövid távú gondolkodás jellemző, szemben a LEAN alapelvek között szereplő csapatszellemmel és hosszú távú fokusszal, ezért azt is fontos mérni, hogy mennyire képesek magukévá tenni az új felfogást. [Liker et.al., 2008]
A sikeres kiválasztás után az új munkatársak alapos képzésen vesznek részt. A magától értetődő szakmai ismeretek mellett a LEAN technikák alkalmazását is elsajátítják, valamint megismerkednek a LEAN kultúra alapelveivel, szabályaival, elvárásaival, egy szóval működési logikájával. Kiemelt szerepet kap a gondolkodásmód átállítása a javítási lehetőségek folyamatos keresésére, a problémák detektálására, a proaktivitásra.
A képzés és fejlesztés nem ér véget a betanulási szakaszban, folytatódik egészen addig, amíg a munkavállaló el nem hagyja a szervezetet. Az idő előrehaladtával hangsúlyosabbak lesznek az on-the-job jellegű tréningek, a mentoring vagy coaching, a rotáció, azaz a rendszeres munkakör váltás, amelyek azt segítik elő, hogy a napi munka részévé váljon a problémamegoldás, a folyamatos fejlesztés.
A képzési tervek elkészítéséhez, valamint a fejlődés kontrollálásához egy nagyon egyszerű módszert ajánl a LEAN; listázzuk ki a kulcsfolyamatokat, azon belül az értékteremtő feladatokat, majd határozzuk meg, hogy melyik munkatárs milyen szinten képes az adott feladatot ellátni. Az első szint az elméleti tudás, azaz kapott róla képzést, de a gyakorlatban ezt még nem alkalmazta. A második szinten lévők csak felügyelettel, míg a harmadik szinten lévők önállóan is képesek a feladat elvégzésére. A hierarchia csúcsán azok állnak, akik képesek a tudásuk átadására, azaz a feladattal kapcsolatban képezhetnek másokat. Az egyes szinteket körcikkek jelzik. Egy ilyen kompetencia térkép-részletet mutat be az 1. ábra.

1. ábra: Kompetencia térkép
A kompetencia térkép alapján mind a feladatok, mind a munkatársak szempontjából elemezhető a működés. A Feladat 1 esetében azt látjuk, hogy van egy munkatárs, aki önálóan végezheti, viszont nincs olyan, aki helyettesíteni tudná őt. Ezért célszerű lenne Munkatárs 1-et egy, de leginkább két szinttel feljebb léptetni, Munkatárs 3-at pedig alkalmassá tenni mások képzésére. Feladat 2 esetében egyértelmű a képlet, valamelyik, a feladatot felügyelet mellett végző dolgozót önálló munkavégzésre képessé kell tenni. A legnagyobb baj a Feladat 4 esetében van, hiszen a kompetenciaszint alapján senki sem láthatná el önállóan ezt a feladatot, ráadásul képzésre alkalmas munkatársunk sincs.
A meglévő tudás értékének meghatározására hálózatelemzési módszer is rendelkezésünkre áll. Ennek lényege, hogy a tudáselemeket összekapcsoljuk azokkal a feladatokkal, amelyek igénylik az adott tudás meglétét, illetve azokkal a munkatársakkal, akik birtokolják. Annál értékesebb a szervezet számára egy tudás, minél több feladat elvégzéséhez szükséges (elvárási fokszám), illetve annál kritikusabb, minél kevesebb dolgozó birtokolja (birtoklási fokszám). A tudáselemek fenti szempontok alapján történő besorolását a 2. ábra mutatja be.

2. ábra: A tudás értékének meghatározása
Azt is érdemes tudni, hogy mekkora a kockázata annak, hogy egy tudás elveszik a szervezet számára. Az egyik lehetőség erre, hogy – a korábban létrehozott hálózatokból – felhasználjuk a tudáselemek fokszámát, azaz azt az értéket, amely jellemzi a feladatokhoz és az erőforrásokhoz kötődés szorosságát. Ezek alapján az alábbi összefüggés segítségével meghatározható a kockázat:
R=TV/P
ahol:
R – a tudáselvesztés kockázatának mértéke,
P – az erőforrások azon aránya, amely birtokolja az adott tudáselemet,
T – a feladatok (tevékenységek, folyamatok) azon aránya, amelyhez szükséges az adott tudás,
V – az ezen feladatok által termelt érték mértéke, vagy az értékteremtő tevékenységek aránya.
Egy tudás értékének és kockázatottságának ismerete hozzájárulhat a képzési stratégia megfelelő kidolgozásához. [Csiszér, 2012]

A LEAN szervezet
Korábban már utaltunk rá, hogy a LEAN szervezet a hagyományos funkcionális felépítéstől eltérő logikát követ. Ez ismét felveti az érdeksérelem kérdését, hiszen egy vertikálisan és horizontálisan is tagolt, sok önálló szervezeti egységből és vezetői szintből álló szervezetben a LEAN bevezetése során óhatatlanul bekövetkezik a hatalomvesztés. Néhány, a humánmenedzsment szempontjából jelentős sajátosságot érdemes kiemelni, amelyek okozzák de ugyanakkor kezelhetik is ezt a feszültséget.
A vezetői szintek száma alacsony, ebből adódik az ún. lapos szervezeti struktúra. Az egyszerűség jegyében a döntések a lehető legalacsonyabb szinten születnek meg, ahol rendelkezésre áll az összes szükséges kompetencia és releváns információ. Az eszkaláció esetén a vertikális kommunkáció gyors, az átadási pontok száma alacsony. A horizontális együttműködés mindennapos a különböző funkcionális területek között.
A szerveződési elv – elsősorban a belső értéklánc esetében – folyamat illetve termék központú. Ez azt jelenti, hogy egy adott termék(csoport) előállításának teljes folyamatát a tervezéstől az alapanyag beszerzésen és megmunkáláson át az utómunkálatokig egy „szervezeti egység” végzi, amely nem a hagyományos tudásterületek mentén jött létre. Ezekben az interdiszciplináris termékcsapatokban különböző tudású szakemberek dolgoznak együtt az adott folyamat lehető legjobb működtetése érdekében.
A vezető szerepe is jelentősen megváltozik. Feladata a teljes folyamat koordinálása, az ügyfél számára optimális döntések meghozatala, az érdekellentétek kezelése a folyamat megfelelőségének biztosításával. Sok esetben az erőforrás gazdai szerepet is betölti, illetve megrendelőként lép fel a támogató szervezeti egységekkel szemben, amelyek SLA-k által szabályozott szolgáltatásokat nyújtanak a folyamat számára. Napi szinten kell szerveznie a munkát a veszteséget okozó várakozási idők minimalizálása érdekében. Tekintettel a munltidiszciplinaritásra, nem elsősorban a szakmai tudásban kell élen járnia. Ezzel szemben kiemelt feladata a problémamegoldás menedzselése, az ebben részt vevő munkatásak támogatása. Ez egy rendkívül összetett feladat, amely leginkább a projektmenedzsmenttel állítható párhuzamba, így a vezetőkkel szembeni szakmai és emberi elvárások is különbözhetnek a hagyományos funkcionális vezetőjétől.

A teljesítmény mérése és javítása
A teljesítménymérési és az ezzel szorosan összefüggő ösztönzési rendszer mindig kritikus eleme a LEAN bevezetéseknek. Mivel jelentősen megváltoznak a feladatok, az együttműködés módja, a hatáskörök és felelősségek, módosítani kell az ezek kontrollját végző módszereket és eljárásokat is.
A teljesítménymérés elve, hogy elsősorban csapat- illetve folyamatindikátorokat definiálunk, ezzel arra ösztönözzük a munkatársakat, hogy az egyéni célok elérése, a lokális megfelelőségre törekvés helyett a teljes folyamat minőségére koncentráljanak. Ezt alátámásztják a gyakorlati tapasztalatok is, amelyek azt bizonyítják, hogy a hibák jelentős része a folyamatok nem megfelelő szervezésére vezethető vissza, tehát struktúrális okai vannak, nem pedig egyéni hibák és tévedések okozzák. A problémák detektálása és kezelése nem egyéni, hanem csapat érdek, ezért a kapcsolódó teljesítmény mérése és jutalmazása sem egyéni, hanem csoport szinten történik. A problémák okainak keresésénél nem az elkövető személye, hanem a gyökérokok megtalálása és megszüntetése a fontos. A szankcionálás csak végső eszköz, amelyet elsősorban a szándékos károkozás esetében érdemes használni.
A teljesítmény indikátorok folyamatos transzparenciája kiemelt jelentőségű. A teljesítmény ösztönzésének egyik bizonyítottan legjobb módja, ha láthatóvá tesszük az aktuális és az elvárt teljesítmény közötti különbséget. Egészséges versenyhelyzetet teremthetünk azzal is, ha összehasonlíthatóvá tesszük a különböző termékcsapatok és folyamatok teljesítményét.
A LEAN bőséges eszköztárat használ a visual management működtetésére, amely nem csak  a teljesítmérés, hanem a hibamegelőzés terén is jól hasznosítható. Tipikus ilyen eszközök, amelyek jól jellemzik a LEAN szellemiségét is, a színek és formák használata a különböző dokumentumok vagy részegységek csoportosításnál, a lejtős kialakítása azoknak a felületeknek, amelyeken nem szeretnénk semmit tárolni, feliratok elhelyezése, amelyek egyértelműsítik a különböző szerszámok helyét, termékútvonalak jelzése az optimális mozgatás biztosítására, stb. Ezeknek az az üzenete, hogy a lehető legegyszerűbb eszközökkel a lehető leglátványosabb és legegyértelműbb módon vizualizáljuk a közölni kívánt információt, illetve tegyük lehetetlenné a hibázást.

A humánmenedzsment megváltozott szerepe
A humánmenedzsment – hasonlóan a többi támogató területhez – a korábbiaktól eltérő szerepet tölt be a LEAN bevezetése után. Liker szerint a LEAN kultúra alapvető eleme a megfelelő humánmenedzsment, ezért ez minden vezető egyik legfontosabb feladata. A központi HR-nek túl kell lépnie az adminisztrációs feladatokon, a működés szerves részévé kell vállnia, értenie kell az értékteremtő folyamatokat, aktívan be kell kapcsolódnia ezek szervezésébe. A HR szerepét négy feladatcsoportba sorolja.
Stabil erőforrás ellátottság: a siker kulcsa a munkatársak elkötelezettsége a szervezet iránt. Ennek egyik feltétele, hogy biztonságban érezzék munkájukat még a gazdasági válságtól súlytott időszakokban is. A HR feladata, hogy az ehhez szükséges elveket és eszközöket kidolgozza és működtesse, az állásgaranciától az időszakos addicionális erőforrásigény becsléséig és külső forrásból történő biztosításáig.
Tisztességes és következetes HR politika és gyakorlat: az általánosan elterjedt gyakorlattal szemben a HR munkatársak nem a számítógépük előtt töltik mindennapjaikat, hanem a munkatársak között elvegyülve, hogy első kézből érzékeljék a hangulatot, az esetleges elégedetlenségek okait, a változtatási igényeket. A HR-es nek folyamatosan láthatónak és elérhetőnek kell lennie mindenki számára. A HR vezetésnek minden esetben beleszólási joga van a premizálásba, az előléptetésekbe, az áthelyezésekbe, sőt maguk kell ezeket kezdeményezzék a gyakorlati működés során tapasztaltak alapján.
Lassú, kiszámítható előmenetel: a LEAN hosszú távon gondolkodik a munkavállalókban, ezért nem sietteti az előléptetést, a vezetővé válást. Mindenkinek megvan a tanulási-érési folyamata, amelynek a végén elérheti a képességeinek megfelelő pozíciót. A munkavállalónak meg kell értenie az előléptetés feltételeit, türelemmel kell lennie a folyamat iránt, ugyanakkor látnia kell az előtte álló lehetőségeket. Ennek biztosítása kritikus jelentőségű HR feladat.
Célok lebontása: minden munkatársnak tudatában kell lennie azzal, hogyan járul hozzá munkájával a szervezet sikerességéhez. Ennek módja, hogy a stratégiai célokat lebontjuk egyéni szintre, mindenki számára a pozíciójának, feladatainak és képességeinek megfelelő célok kijelölése érdekében. A céloknak biztosítania kell az elkötelezettséget a folyamatos javítás iránt. [Liker et.al., 2008]
Ahogy láthattuk, a LEAN nagyon komoly kihívások elé állítja az egész szervezetet, amelynek kezelésében kiemelt szerepe van a humánmenedzsmentnek is. Ezt azonban csak akkor képes betölteni, ha maga is szembenéz a kihívásaival és újraértelmezi szerepét, feladatait, átgondolja eszközeit, újrafogalmazza céljait. Reményeink szerint a fenti gondolatokkal hozzá tudtunk járulni ehhez a munkához.
Irodalom
Csiszér, T. 2010. Folyamat alapú informatikai rendszerfejlesztés és bevezetés. IME IX. évfolyam 4. szám.
Csiszér, T. 2012. A tudásérték meghatározása minőségügyi szempontból, hálózatelemzési módszerekkel. Vezetéstudomány 2012.
Liker, J.K. Hoseus, M. 2008. Toyota culture. The heart and soul of the Toyota way. New York: McGraw-Hill.
Lunau, S. et.al. 2008. Six Sigma + Lean Toolset. Executing Improvement Project Successfully. Berlin: Springer.
Meyer, G.W. 1994. Social information processing and social networks: A test of social influence mechanisms. Human Relations, 47, 1013-1048.
Teeuwen, B. 2011. Lean for the Public Sector. Boca Raton: CRC Press.
Womack, J.P. Jones, D.T. 2003. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Touchstone Books, an imprint of