2018. 12. 18, kedd, Auguszta napja van.

Fókuszban az emberi erőforrás

Ellenállás helyett együttműködés – paradigmaváltás a segítő beszélgetésben

Jesper H Christiansen: „Az ellenállás úgymond a fejünkben van”
Minden segítő és/vagy vezetői munkában álló ember ismeri az ellenállás jelenségét, amikor az ügyfél, a beosztott, a munkatárs és a szervezet nem a vezetői, segítői direktívák alapján cselekszik. Jesper H Christiansen, a SolutionSurfers nemzetközi tréningszervezet partnere szerint „az ellenállás úgymond a fejünkben van, mert úgy döntünk, hogy ellenállásként értelmezzük azt, ami történik”. A szakember szerint nem kezelni, legyőzni kell az ilyesfajta jelenséget, hanem arra törekedni, hogy minél több felelősséget adjunk át az ügyfélnek, és őt tekintsük a helyzetben a szakértőnek.
– Nemrégiben tartott szűk körű képzést az ellenálláskezelés újfajta megközelítéséről. Mennyire népszerű az ellenállás ilyesfajta átkeretezésének a gondolata?
– A megoldásközpontú coachok, trénerek, segítők körében nagyon, a hétköznapi életben azonban kevéssé. A mindennapokban igenis létezik ellenállás – méghozzá elég erősen. A szervezetekben a menedzserek figyelmének fókuszában tulajdonképpen az alkalmazottak ellenállásának a megszüntetése áll. Minél globálisabb egy szervezet, annál gyorsabban kell változnia, szinte havonta, de legalábbis évente meg kell újulnia. Ez igaz a közigazgatásra is. Négyévente választást tartanak, és az új megbízottak szinte mindent meg akarnak változtatni, hogy az ujjlenyomatuk ott legyen a rendszeren. Sok könyv szól arról, hogyan lehet meggyőzni, megváltoztatni azokat, akik ellenállnak a változásnak. Erről beszéltem az ön által említett workshopon, hogy én, bár haszontalannak gondolom az ellenállás fogalmával dolgozni, elfogadom, hogy az ezen a néven ismert jelenség valós, létező dolog.
– Mi a különbség aközött, hogy ellenállásnak hívjuk a minden segítő, pap, coach, pszichológus által megtapasztalt jelenséget vagy valami másnak?
– Szeretnék valamilyen más, konstruktívabb jelentéstartalmú szót használni az ellenállás helyett. Mert ha ellenállásként tekintek erre a jelenségre, akkor nyilván le akarom győzni, felül akarok kerekedni rajta.
– Ez baj?
– A megoldásközpontú világban fontos paradigma, hogy a coach és az ügyfél viszonyában nem én vagyok a szakértő, hanem az ügyfél. Tehát, ha a beszélgetésünkben ellenállásra emlékeztető jelenséggel találkozom, akkor – mivel az ügyfél a szakértő – én arra a következtetésre jutok, hogy van valami, amit nem tudok. Ha azt látom, hogy az ügyfél unja magát, az óráját nézi, kitekintget az ablakon, esetleg mindenre „nem”-mel felel, akkor azt fogom gondolni, hogy biztos megvan az oka arra, hogy így viselkedik. Ilyenkor azt kérdezem magamtól, hogyan tudunk kilépni abból a helyzetből, amiben az ügyfél számára nem hasznos a beszélgetés? Nem az ellenállását akarom letörni, hanem arra törekszem, hogy profitáljon a helyzetből. Mert ez a coachingbeszélgetésünk célja.
– Vagyis elképzelhető, hogy az ügyfél nekem és az én megoldási kísérleteimnek áll csupán ellen?
– Ezt nem hívnám ellenállásnak. Inkább úgy fogalmaznám meg, hogy nem érti, mi történik. Azt feltételezem, biztos van valami oka annak, hogy így viselkedik, de én nem értem azt. Számára nem releváns, ami történik. Ezért én folyamatosan ellenőrzöm, hogy a számára jó irányba megyünk-e.
– Ön szerint akkor nem is létezik ellenállás a valóságban – csak a fejünkben?
– Az ellenállás úgymond a fejünkben van, mert úgy döntünk, hogy ellenállásként értelmezzük azt, ami történik. Harry Korman svéd megoldásközpontú kollégánk szerint, ha valamit nagyon keresünk, akkor megtaláljuk. Ha ellenállást keresünk, akkor találunk. Az iskolában, ha okosságot várunk a gyerekektől, és így bánunk velük, akkor okosak lesznek – ezt már több kutatás is megerősítette. Ha buta gyerekként közelítjük meg őket, akkor idegesek lesznek, és bután fognak viselkedni. Az előfeltételezéseink hatással vannak arra, hogyan fogjuk megélni, megtapasztalni az adott helyzetet.
– Ezt hogyan lehet lefordítani egy munkahelyi helyzetre? Mi van akkor, ha a szervezet vezetője nem ellenállásként gondol a munkatársak késéseire, lustaságára? Mi a különbség, mi változik?
– A vezető természetesen nem mondhat le a vezetői felelősségéről, de felteheti azt a kérdést, hogy ha a munkatársak nem ellenállóak, akkor vajon miért csúszunk a határidővel? El lehet kezdeni arról beszélni, hogy ez nem hasznos a cég számára. Jobb, ha a munkahelyen nem az emberek személyére koncentrálunk, hanem a feladatra. Mi van akkor, ha valaki mindig 50 percet késik a heti megbeszélésekről, ráadásul mindig ugyanazt a béna kifogást hozza fel? Hiába teszik át a megbeszélést 50 perccel későbbre, ugyanez megismétlődik, és a másik tíz ember miatta szenved. Ezt lehet úgy is kezelni, hogy újra és újra elbeszélgetünk a notóriusan késő kollégával, de koncentrálhatunk a feladatra is. A feladat a hatékony megbeszélés, ezért abból indulhatunk ki, hogyan lehet igazán hatékony a megbeszélés. Így olyan megoldások is születhetnek akár, minthogy nem kell jelen lennie minden egyes témánál, vagy azokra korábban elküldheti emailben a javaslatait, esetleg betelefonál. Több megoldást generál, ha a feladatra koncentrálunk, nem az emberre.
– Jó, de mit számítanak a szavak? Mai előadásában azt is megemlítette, hogy problémák helyett arról lenne jó beszélni, amit valójában szeretnénk. Mi változik meg ettől?
– A problémák az utunkba állnak, amit meg szeretnénk, az előremozdít. Chris Iveson szerint nem lehet megszabadulni a múltunktól, de el lehet érni, hogy ne akadályozzon a jövő felé vezető úton. Ha kívánságokról, vágyakról beszélünk, akkor azok könnyebben lefordíthatók projektekké, és abban akár együtt is dolgozhatunk. Ez a dolog pedig összeköt, nem szétválaszt.
– Miért fontos az, hogy az ügyfél legyen a szakértő? Miért baj, ha a segítő ember, a „tanácsadó” ténylegesen tanácsot ad?
– Ez a felelősség átadását jelenti, és elismerem, paradigmaváltást is. Sokszor a coach valóban tanácsadóként működik, kidolgoz egy akciótervet, és Isten ments’, hogy attól eltérjen az ügyfél…! Mert ha nem teszi meg a 32. lépést, akkor soha nem fog eljutni a 99. lépésig! Ha coachként abból indulok ki, hogy az ügyfél a szakértő, akkor inkább az ügyfél önbizalmát építem fel abban, hogy megtalálja a számára legjobb megoldást. A megoldásközpontú látásmód annyiban is elhengeríti az ellenállás problematikáját az útból, hogy a vágyott jövőről beszél. Mintha átmennénk egy lehetséges forgatókönyvön, ami akár valósággá is válhat. Ehhez kapcsolódóan nagyon konkrét kérdéseket teszünk fel: mi lesz más? Mi fog megváltozni? Ha csoda történne, és megoldódna a nehéz helyzet, akkor mi történne? Honnan vennénk észre? Ki venné észre? És így tovább. Szeretnénk ugyanis nagyon világosan, élesen, részletesen megfesteni ezt a jövőbeli képet, hogy minél vonzóbb legyen az ügyfél számára, és ténylegesen el akarja érni.
– Az egész társadalom arra nevel minket, hogy a kauzalitást értékeljük: mindenki a probléma gyökerét, okát keresi, hogy azt megszüntetve meggyógyuljunk, helyreálljunk, és így tovább. Például, a depressziónk oka az alacsony önértékelés vagy a rossz gyermekkor, netán az alacsony vérnyomás, azt kezelve pedig, kibeszélve a gyerekkort, többet sportolva és bizonyos gyógyszereket szedve, megoldódik a baj. Önt tényleg nem érdekli a probléma oka? Nem ez lenne a logikus?
– Dehogynem, és nekem is fontos, hogy a műtőorvos vagy az autószerelő ne coacholjon, hanem szakemberként meggyógyítson engem vagy az autómat. Coach vagyok, és egyébként hiszek a társadalom működésében és a kazualitásban. Minden szakmának megvan a módszertana. Speciel a megoldásközpontú coachingban nem túl hasznos vagy egészséges a kazualitás hangsúlyozása. Miközben elismerem, hogy vannak kiváló, a szakértői szerepben működő coachok. Én nem ilyen vagyok.
– Elképzelhető, hogy valaki egyszer megoldásközpontú coachként, máskor kicsit tanácsadóbb segítőként, esetleg terapeutaként, lelkigondozóként működik?
– Igen, többféle szerepet is lehet váltogatni. Ahogyan azt is elképzelhetőnek tartom, hogy egy munkahelyi vezető coachszerepben is működjön. Lehet, hogy az egyik héten coachként segíti a munkatársai fejlődését, míg pár nappal később már főnökként tárgyal a fizetésekről. Az együttműködés keretei határozzák meg a szerepet. Ha én megoldásközpontú coachként kerülök egy helyzetbe, akkor nem fogok tanácsot adni. Ha az ügyfél hirtelen a tervezésben kér segítséget, akkor lehet, hogy egy újabb alkalommal már a tervezést segítő szerepben találkozunk.