2011. 12. 08.

A harcos vezető

Bányai Tibor


1. Mi volt a legutóbbi állomás a szakmai pályafutásában? Hogyan talált rá erre a pozícióra? Miért vállalta el?


A  Hankook humánerőforrás igazgatója vagyok (illetve voltam) 2006. május elseje óta.Nem én találtam a cégre, hanem éppen fordítva történt: ők hívtak be egy interjúra, ahol a társaság első számú vezetőjével találkoztam.  Hamarosan meg is egyeztünk abban, hogy belépek a Hankook családba, mint a cég első magyar alkalmazottja.

Korábban a GE-nél dolgoztam multiplant menedzserként. Köztudomású, hogy a GE egy nagyon sikeres professzionális vállalat – a világ legrespektáltabb cége már évek óta, és én nagyon jól éreztem magam náluk. Viszont kapóra jött a Hankook Magyarországra érkezése; egy majdnem 600 millió eurós beruházás, egy fantasztikus giga projekt, egy teljesen másfajta kultúrával. Egyébként is azt az elvet vallom, hogy 3-5 évente váltania kell az embernek.  Így utólag visszagondolva sem bántam meg, hogy a Hankook-ot választottam. Lehet, hogy ha pályafutásom során csak egy céghez maradok hű, akkor más karrier utat jártam volna be, de talán azokat az élményeket, amiket kaptam az utóbbi öt és fél évben, nem tudnám elmesélni az unokáimnak.

 

 

2. Mit tekint a legnagyobb tanulságnak, ha visszatekint az elmúlt karrierszakaszára?


Viszonylag friss a szakítás a Hankookkal, nem is tudtam még igazán otthagyni.  A tanulságok összegezésének még csak az elején járok.

Az első, hogy borzasztóan nehéz egy ilyen 5000 éves hagyományokon nyugvó szervezeti kultúrában dolgozni.  Az ázsiai szervezeti kultúrákra mindenekelőtt az a jellemző, hogy nem hajlandóak átadni a kulcspozíciókat, a vezetést idegeneknek. Más kultúrából jövőket nagyon nehezen fogadnak be a menedzsmentbe. Nem ismerik az adaptálódás fogalmát, illetve lehet, hogy az elvi szándék megvan bennük, de valójában nem akarnak idomulni ahhoz a kultúrához, amibe megérkeznek, ami körbe veszi őket. Igyekeznek a lehető legnagyobb mértékben alkalmazni a saját szervezeti kultúrájukat itt nálunk, vagy Európában, vagy bárhol máshol. Ez akár érthető is, hiszen az ázsiai cégek közül nagyon sokan a globalizálódás a fázisában vannak.  A Hankook is most globalizálódik – fejlődésének transznacionális korszakát élte idáig. A magyarországi gyáralapítást megelőzően csak Kínában és Koreában voltak gyárai.

Nagyon fel kell készülnie annak az embernek, aki ilyen menedzsmentben és szervezeti kultúrában szeretne dolgozni. Rendkívüli türelmet és megértést igényel ez a feladat. Nagy lelki erővel kell rendelkezni, ugyanis ha az embernek szakmai elképzelései is vannak, és ha ez az egyéniséggel, a gerincességgel egyaránt párosul, akkor bizony ki kell állnia a saját igaza mellett. Ez a kiállás pedig rendkívül nehéz, küzdelmes és komoly konfliktusokkal jár.

 

 

3. Mit szeretett, és mit nem szeretett a legutóbbi munkahelyén?


Leginkább azt szerettem benne, hogy a nulláról lehetett elkezdeni a rendszer kiépítését és  ezen rendszer létrehozásában valami módon az én akaratom és elképzeléseim is benne voltak.

A mindennapi, sokszor értelmetlen küzdelmet nem szerettem.  Gyakran kellett tapasztalnom csökönyösséget és konokságot, amikor nyilvánvaló dolgokat nehezen tudtam megértetni és elfogadtatni, illetve elfogadni. A küzdés szépnek szép – de nagyon fárasztó.

Ugyanakkor, ha  konfrontálódni is kellett a koreai menedzsmenttel, nagyon sokszor sikerült megértetni velük és keresztülvinni rajtuk az akaratomat. Ebben a műben benne van az én kezem is, és ez büszkeséggel tölt el.

Szívesen emlékszem vissza kollégákra. Fiatalok, ambiciózusak, erősek. Zömében én válogattam ki őket. Nagyon jó volt velük együtt dolgozni.

 

 

4. Mit tanácsol(na) az utódjának?


Úgy tudom, hogy nincs, illetve nem lesz utódom. A menedzsment úgy döntött, hogy a jelenleg is diszponáló koreai HR vezető fogja folytatni ezt a tevékenységet. Ha ő megkérdezne, azt tanácsolnám, hogy menjen haza, és adja át a helyét egy magyar szakembernek. Meggyőződésem, hogy egy külföldi tulajdonú magyarországi társaság HR vezetőjének mindig a helyiekből kell kikerülnie, hiszen a helyi sajátosságok mellett nagyon sok mindennel kell tisztában lennie, elég csak a munkajogra gondolni. Egy idegen nemzetiségű, magyar nyelvet nem beszélő szakembernek évekbe telik, míg minden fontosat elsajátít.

 

 

5. Mik a legfőbb törekvései a következő 12 hónapon belül?


Úgy gondolom,  erről még korai nyilatkozni. Rengeteg elképzelésem van, több vasat szeretnék a tűzben tartani. Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy nem kell azonnal elhelyezkednem. Bepótolhatom, ami elmaradt az elmúlt több mint öt évben. Ilyen például egy kis lakásfelújítás, amit lassan befejezek. Már csak a képeket kell helyrerakni a rétsági házamban. Vadászom, mert az utóbbi időben erre már kevesebb időm jutott. Pihenek, és próbálok lelkileg és fizikailag is olyan hátteret biztosítani magamnak, hogy újult erővel bele tudjak kezdeni valamibe… egy következő projektbe.

 

 

6. Hogyan vizionálja a HR szakmát a következő 3-5 évben?


Szögezzük le, hogy én mindenekelőtt vezető vagyok. Világéletemben az voltam. A HR csak úgy jött az életembe… Igaz, immár 14 éve, hogy a HR szakmában vagyok, de előtte végig vezető voltam. Ez meghatározza a gondolkodásomat és a viselkedésemet. Lehet, hogy emiatt is alakult ilyen szerencsésen, ha lehet így mondani, az életem.

A HR szakma magyarországi jövőjével kapcsolatban eléggé borúlátó vagyok. Úgy érzem, hogy a HR társadalom az utóbbi időben eléggé felhígult. Nem látok a korábbiakhoz hasonló számban markáns vezetőket, karizmákat, nagy tudású szakembereket. Alapvető kompetenciák hiányoznak ahhoz, hogy a vezetők be tudják tölteni azt a szerepet, amit Nyugat-Európában, az Amerikai Egyesült Államokban a HR betölt. Nézzünk csak meg egy nagy piacvezető céget. Legyen az svéd, francia, angol vagy amerikai – a HR vezetők mindenütt nagyon komoly szerepet játszanak. Gyakorlatilag 3 funkció irányítja a vállalatot: a pénzügy, a HR, és a business. Paralel, mátrixban dolgoznak, nincsenek egymásnak alárendelve. Mit akarok ezzel mondani? Ezek a szervezeti kultúrák már rájöttek arra, hogy mennyire fontos a HR. Itt Magyarországon inkább csak a multi cégeknél jellemző, hogy erős HR-rel rendelkeznek. A kis- és középvállalkozásoknál még nem tölt be olyan szerepet, mint ami elvárható lenne. Az a probléma, hogy a meglévő HR vezetők nem rendelkeznek a szükséges erővel, energiával.  Túlságosan soft –ok, túlságosan végrehajtó, alárendelt szerepet játszanak. Szomorú, hogy így van, mert ez meghatározza a HR jövőjét, ami azt jelenti, hogy háttérbe szorulhat. Persze ez szigorúan a magánvéleményem. Remélem, sok embert nem bántok meg vele.

 

 

7. Ha írna egy kívánságlistát, mi állna az első három helyen?


Nagyon önző ember vagyok – nagy a családom. Öt gyerekem van, és két unokám. Két lányom és két fiam már önállóak. A legkisebbik – párommal közösen nevelt – fiú, Bálint, még csak hat éves múlt, olyan idős, mint az unokám. Együtt játszanak – ez csodálatos dolog, teljesen megfiatalítja az embert. A családomnak kívánok mindenekelőtt egészséget és boldogságot. És ha ez a kívánság teljesül, bizonyára mindenre jó hatással lesz.

 

 

8. Mindenkiben van valami különleges. Ön például húsz éven át katonáskodott, mielőtt HR-esnek állt. A katonai múlt miben segíti a vezetői munkáját?


Nagyban hozzájárult ahhoz, hogy könnyen be tudtam illeszkedni az ázsiai szervezeti kultúrákba (a japán TDK-nál is dolgoztam), ami amúgy is eléggé militáns jellegű. Az alá-, fölérendeltségnek nagyon nagy szerepe van. Az egyszemélyi vezetés, a paternalista rendszer, az erős szervezeti hierarchia meghatározó ezekben a kultúrákban. A vezetési aktusok is rendkívüli módon hasonlóak, tehát nagyon könnyű volt illeszkednem a koreaiakhoz és japánokhoz. A többi kultúrában pedig nagyon jól tudtam hasznosítani azt a vezetői, szervezői, műszaki és gyakorlati módszertani képességeket, amit sikerült magamra szedni a hadseregben. Főleg az amerikai vállalatok szeretik azokat az embereket, akiknek valamifajta hadsereghez kötődő múltjuk volt. A GE-nél, például, az éves értékeléseknél figyelembe vették, hogy a toborzók hány embert tudtak elhozni a hadseregből, mert tisztában voltak azzal, hogy akik az amerikai hadseregben szolgáltak, azok általában is kiváló képességekkel rendelkeznek. Nagyon felkészültek, fegyelmezettek, nagy munkabírásúak stb. Tehát, nekem mindenféleképpen javamra vált a katonai tapasztalat.

 

 

9. Mit üzen a mai egyetemistáknak, akik HR pályára készülnek?


Ismerjék meg a kompetenciáikat, próbálják beazonosítani magukat, és inkább keressenek valami más pályát, ha nem rendelkeznek azokkal az alapvető kompetenciákkal, amelyekkel egy modern HR vezetőnek rendelkeznie kell. Hogy mik ezek? A stratégiaalkotás képessége, magas energiaszint, kiállás az elképzeléseiért, felelősségvállalás a tetteiért, elhivatottság a folyamatos fejlődés mellett, bizalom a kollégák iránt, diszkréció és üzleti etika, továbbá olyan vezetői készségek, mint az érthető feladatszabás, felügyelet és ellenőrzés, a beosztottak fejlesztése, különös tekintettel a felelősségérzet fejlesztésére és a csapat összekovácsolásának képessége.

Igaz, a HR szakterületen nem csak vezetőkre van szükség. Ha valaki abban a szerencsés helyzetben van, hogy le tud ülni és elmélyülten tud dolgozni, különböző HR projekteken, témákon, akkor csinálja, akár vezetői készségek nélkül is. De ha emberek közelében van, ha embereket kell irányítania, vezetnie, akkor nélkülözhetetlen, hogy rendelkezzen vezetői kompetenciákkal. És mivel meggyőződésem, hogy a kompetenciák genetikusan determináltak, azt tanácsolom, hogy csak azok induljanak el a pályán, akikben megvannak az ehhez szükséges készségek.