2018. 12. 18, kedd, Auguszta napja van.

Fókuszban az emberi erőforrás

A lean menedzsment alapján szervezett cégek szervezeti kultúrájának jellemzői

Jenei István, egyetemi tanársegéd,
Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet

Toarniczky Andrea, egyetemi tanársegéd,
Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet

Imre Noémi, tanácsadó, GRID CCE Zrt.

Losonci Dávid, egyetemi tanársegéd,
Budapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet

Primecz Henriett, egyetemi docens,
Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudományi Intézet

Magyar nyelvű összefoglaló

A lean menedzsment fenntarthatóságában
kulcsszerepe van a támogató szervezeti kultúrának – hangoztatják a lean
szószólói.  A leant támogató szervezeti
kultúrával foglalkozó munkákban többnyire az általános megállapításokig jutnak,
nem érezhető törekvés a két terület ismeretanyagának integrálására. Cikkünk a
Toyota példáját használva a szervezeti kultúra irodalom dimenziói mentén
tekinti át a lean szervezeti kultúra jellemzőit és nyújt arról átfogó képet.

Kulcsszavak:
lean menedzsment, szervezeti kultúra

Summary

Lean advocates highlight that
organizational culture considerably contributes to the achievement of
sustainable lean management. However, works on organizational culture in lean
environment are usually limited to common sence findings and general statements.
A multidisciplinary approach of the topic and the real integration of the two
disciplines are still awaited. This paper identifies Toyota as ideal lean
organizational culture, and then decribes it with the dimensions underlying
organizational culture literature.

Keywords:
lean management, organizational culture

A tevékenységmenedzsment (Operations
Management) szakirodalmában széles körben elfogadott, hogy a lean menedzsment
alkalmazásával a termelési és szolgáltatási folyamatok eredményei több dimenzióban,
akár látványosan is javíthatók. A kutatók abban is egyetértenek, hogy az
eredmények fenntarthatósága sok esetben megkérdőjelezhető. Különösen igaz ez
akkor, ha a lean fejlesztések egymástól elszigetelten mennek végbe, és nem
tapasztalható programszerű megközelítés. Továbbá, ha a vállalatok a lean
menedzsment eszközeire koncentrálnak, és nem fordítanak figyelmet a lean
menedzsmenthez szorosan kapcsolódó egyéb területekre, például a szervezeti kultúrára.

Nem véletlen, hogy neves ’leanes’ szerzők
is foglalkoznak a lean menedzsment és a szervezeti kultúra kapcsolatával. Shook
[2010] a meglévő szervezeti kultúra és a lean szemléletet támogató szervezeti
kultúra összhangjára hívja fel a figyelmet. A ’leanes’ körökben idehaza is jól
ismert Liker [2008] gondolatai ismerősen csenghetnek a szervezeti kultúrával
foglalkozók előtt is: a mindennapokban követett, mélyen a szervezetbe ivódott
értékeknek és a mindenki által elfogadott feltevéseknek összhangban kell
lenniük a lean menedzsment mögött álló filozófiával. Annak céljaként a tanuló
szervezetté válást tekinti.

A neves ’leanes’ szerzők sokszor
általános felismeréseket ismertető gondolatai mellett azonban még ma is meglehetősen
kis figyelmet kap a szervezeti kultúra kérdése az elsősorban a folyamatok
szervezésére koncentráló lean szakirodalomban [Toarniczky és társai, 2012].
Ennek egyik szemléletes jele, hogy a lean termelés értékelésére használt
modellekben nem is jelenik meg a szervezeti kultúra. Még kevesebb az olyan
próbálkozás, amely a szervezeti kultúra fogalomkészletét és meghatározásait
használva próbálja leírni a lean menedzsment alapján szervezett vállalatok
szervezeti kultúráját.

A lean szervezeti kultúra – a Toyota mint ideális lean vállalat

A mai lean menedzsment rendszer alapja a
Toyota menedzsment rendszere, amely együtt fejlődött a Toyota termelési és
irányítási rendszerével. Meglepő módon magát a rendszert 1965-ig nem
dokumentálták, azt csak a Toyota üzemeiben lehetett megtanulni [Holweg, 2007].
A kutatók nagy intenzitással csak az 1980-as évektől kezdték kutatni a Toyota
gyakorlatát és vázoltak fel számos (kisebb-nagyobb mértékben eltérő) rendszert.
Mivel a lean menedzsment a mai napig szorosan kötődik a Toyota gyakorlatához,
amely maga is folyamatosan fejlődik, lehetetlen pontos, naprakész leírását
adni.

Ezek alapján nem meglepőt, hogy a
szakirodalom nem ad egyértelmű útmutatást arra vonatkozólag, hogy mi tekinthető
„ideális lean kultúrának”. E probléma feloldásához abból a felismerésből
indultunk ki, hogy mind a mai napig a Toyota gyakorlata a lean menedzsment
leggyakoribb mintapéldája. Ennek alapján a Toyota vállalati kultúráját fogadjuk
el az „ideális lean kultúrának”.

A szervezeti kultúra dimenziói

A szervezeti kultúra építőelemeinek
meghatározásához használt gondolkodási kerethez Schein [1992] szervezeti
kultúra elméletét használtuk. Az 1. táblázatból is látható, hogy alapvetően a
Schein általa meghatározott öt alapvető hiedelemre támaszkodtunk. Némi
módosítást jelentett, hogy eltekintettünk az igazság természete dimenziótól, illetve
– a szervezeti kultúra irodalomban számtalan helyen használt és a lean
menedzsmentben is fontos – innovativitást beemeltük. Az innovativitás a tanulás
fontosságára és a folyamatos fejlesztésre hívja fel a figyelmet.

A dimenziók és jellemzők azokra a pontokra világítanak rá, amelyekben
változásra és beavatkozásra lehet szükség
ahhoz, hogy a szervezeti kultúra
támogató közeget biztosítson a lean módszer számára.

A lean szervezeti kultúra jellemzői

Az alábbiakban a szervezeti kultúra
irodalomban fontosnak vélt dimenziókban vesszük számba a lean szervezeti
kultúra jellemzőit. A jellemzőket Liker [2008] és Liker és Houses [2008]
tanulmányai alapján gyűjtöttük össze.

Ahogy az 1. táblázat is mutatja, a lean
kultúra fontos eleme, hogy a szervezet mind a belső, mind a külső érintettekre
nagy figyelmet fordít. Központi helyet foglalnak el a vevők, a szállítók és a
munkavállalók. A belső fókusz központi szereplői minden kétséget kizáróan az
emberek (tisztelet, bevonás, együttműködés, egymás segítése, eltérő vélemények).
A táblázat felsorolásai arról is árulkodnak, hogy a munkatársak központi helye
több ponton is visszaköszön. Itt csupán a képzést és tanulást, a fejlesztést
vagy a kommunikácóit emeljük ki.

A szakirodalomban gyakran említett
jellemző a hosszú távú gondolkodás. A Toyota története során számos alkalommal
döntött úgy, hogy a hosszú távú érdekek előrébb valók, mint a rövid távú anyagi
megfontolások.

A teljesítményértékelés alapja a
tökeletességre törekvés. Fontos szereppel bír a folyamatos visszacsatolás és az
építő kritika is. Az egyének helyett a célokat és a teljesítményt is a
csoportok szintjén érdemes értékelni. A jutalmazásban és a bérezésben a
teljesítményre építenek. Ide kapcsolva elmondhatjuk, hogy a célok
teljesítményre sarkallnak és mindeki által ismertek a szervezetben. Kitüntett
szereppel bírnak a fejlesztések és javítások.

 

Szervezeti kultúra dimenziók* Lean szervezeti kultúra jellemzői
Környezet (külső vs. belső) fogyasztó-fókusz, külső
környezetre való folytonos figyelés, együttműködés, konfliktus vállalása,
bizalom, őszinteség, elkötelezettség, lojalitás, emberközpontúság, rendre és
tisztaságra törekvés, tisztelet
Motiváció
(kapcsolatorientáció vs. feladat/teljesítmény)
Teljesítményértékelés, jutalmazás,
hibázás tolerálása, célok közvetítése
Innováció (rugalmasság, szervezeti és
egyéni fejlődés)
innovatív szellemiség, fejlődési
lehetőségek kutatása, munkatársak fejlesztése, gyökérokok feltárása, önkritika,
hibák felvállalása, tapasztalatokból tanulás, veszteségek minimalizálása
Idő természete hosszú távú gondolkodás
(Munka) szervezés (egyéni vs.
csoportos munkavégzés; felelősség megosztása)
dolgozók bevonása, dolgozók
partnerként kezelése, felelősség, folyamatszemlélet a döntéshozásban és a
problémamegoldásban, személyes részvétel, példamutatás, dolgozói javaslatok,
oktató vezetők, rendszeresség, következetesség, támogatás, építő kritikák, megbeszélések,
kétirányú (nyitott) kommunikációs csatornák, rendszeres információ – és
tudásmegosztás, visszajelzés joga, vizuális menedzsment

* A dimenziók meghatározásának kiindulási pontját Schein [1992] kutatása
jelentette, de a tágabb definíció mellett döntöttünk (részletes leírásukat lásd
Toarniczky [2007] cikkében), hogy az általunk relevánsnak tekintett kultúra
kérdőívek itemjeit is lefedje.

1. táblázat: A lean vállalatok szervezeti kultúrájának jellemzői

Általában is elmondható, hogy a lean
kultúra leggyakrabban idézett eleme a folyamatos fejlesztés. A folyamatok,
tevékenységek fejlesztésére irányuló szüntelen törekvés megvalósulása a tudományos
igényességű kísérletezés. Ennek lényegét hipotézisek felállítása és tesztelése
adja, illetve az eredmények alapján a következtetések levonása és újabb
hipotézisek felállítása. A tanulásnak ez a szüntelen ciklusa jelenti a
szervezeti tanulás alapjait. A fejlesztések sikeréhez azonban a hibázást is el
kell fogadni. A lean szervezeteknek meg kell tanulniuk, hogy hibás helyett a
hibaok azonosítása és felszámolása vezet célra, és hogy a hiba nem más, mint
tanulási lehetőség.

A lean szervezeti kultúrában is
kitüntett szereppel bírnak a vezetők. A lentről jövő kezdeményezések támogatása,
egyáltalán a dolgozók támogatása nagyon fontos. A vezetőknek meg kell teremteni
a dolgozói döntéshozatal lehetőségét (és elfogadni a hibát) és ezzel
összahgnban felelelősséget is kell adni a munkatársaknak. A kommunikáció nyílt,
őszinte és kétirányú, amivel jól összefér, hogy az információk útja és a
döntések sokszor szigorúan szabályozott keretek között történik. A lean
szervezetek nagy figyelmet fordítanak a vizualitásra (egyszerű, jól nyomon
követhető és nagyon informatív).

Mi nem a lean szervezeti kultúra jele?

A mindennapi tapasztalatok azt mutatják,
hogy nem csak a lean vállalatok jellemzőivel kell tisztában lenni. Hanem
érdemes azt is tudni, hogy mi nem jellemzi a lean vállalatokat. A félreértések
és félreértelmezések „melegágya” az a helyzet, amikor a lean menedzsment
bevezetése nem éri el a kellő mélységet és a vezetők és dolgozók csak
felületesen ismerik a mögöttes logikát és filozófiát. Különösen igaz ez akkor,
amikor a válság hatására sokan egyértelműen költségcsökkentési szándékkal
vágtak bele a leanbe.

A szavak szinjén lean vállalatokról
egykönnyen kiderül, hogy a mindennapi gyakorlatban kiforgatva, eredeti
szándéktól eltérően (gyakran ellentétesen) gondolkodnak a lean rendszert
támogató kultúráról. Mint látni fogjuk, a lean kultúrától idegen gyakorlat
mögött a szervezet szintjén akár logikus érvelés is állhat. Így képzelhető el,
hogy a felső vezetés „bevonás, részvételként” éli meg, hogy néha kikéri a
középvezetők véleményét. Miközben a vállalatnál a legalsó szint csak igazá
kivételes alkalmakkor jut szóhoz, vagy látja/hallja a vezetést. Az is előfordul,
hogy a hibázás tolerálása a „nem rúgjuk ki elsőre” mentalitáskét él egy
szervezetben. Hiszen akkor nem tolerálnánk a hibázást, ha rögtön megválnánk a
munkatárstól – szólhat a magyarázat. Ilyenkor azon sem érdemes meglepődni, hogy
a dolgozók inkább megkeresik a főnököt, mielőtt az magától jön rá, hogy a adott
munkavállaló hibázott. Ehhez képest a lean vállalatok a hibaokra fejlesztési
lehetőségként tekintenek, amihez először is tisztában kell lennünk azzal, hogy
hibáztunk (pl. mikor és miért térünk el a szabványoktól). Persze a sort tovább
is lehetne folytatni. Itt most csak az építkezés és tanulás szempontjából kiemelten
fontos bevonást és hibázást emeltük ki.

Cikkünkben a számtalan ponton kapcsolódó
lean menedzsmentet és szervezeti kultúrát kötöttük össze. Ugyanakkor ne
feledkezzünk meg arról sem, hogy általában nem célszerű önmagában csak a
szervezeti kultúra fejlesztésére koncentrálni, hiszen a lean eszközök
alkalmazása önmagában is módosítja a kultúrát [Shook, 2010; Tanaka, 2011]. Sőt,
ha komolyan vesszük a lean rendszert, akkor az eszközök alkalmazása egy idő
után maga kényszeríti ki további eszközök alkalmazását és a szervezeti kultúra
változtatását. A szisztematikus tanulás igénye pedig elindíthatja a szervezetet
a tanuló szervezetté válás útján [Liker, 2008].

A cikk létrejöttét a
TÁMOP-4.2.1/B-09/1/KMR-2010-0005 projekt támogatta.

Irodalom

Holweg, M.
2007. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, Vol.
25, No. 2, pp. 420-437

Liker, J.K.
2008. A Toyota-módszer. Budapest: HVG Kiadó.

Liker, J.K.
2004. The Toyota Way. New York: McGraw-Hill.

Liker, J.K.
Hoseus, M. 2008. Toyota culture: The heart and soul of the Toyota way. New
York: McGraw-Hill.

Schein,
E.H. 1992. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Shook, J.
2010. How to Change a Culture: Lessons From NUMMI. MIT Sloan Management Review,
Vol. 51, No. 2, pp. 63-68.

Tanaka, T.
2011. Building a lean management system – Learning from Toyota’s Manufacturing
System. Lean Summit, 9-11 November 2011, Kenilworth, Warwickshire, UK

Toarniczky,
A. 2007. A szervezeti kultúra mérési kultúrája. Vezetéstudomány, Vol. 37,
Különszám, pp. 14-24.

Toarniczky, A. et al. 2012. A lean
kultúra értelmezése és mérése egy egészségügyi szolgáltatónál. Vezetéstudomány,
Vol. 42, No. 2. különszám: Mozaikok az üzleti szféra versenyképességéről), pp.
106-120.